Les évolutions de la structure même de l’entreprise appellent à revoir la partition des rôles.

Tant que l’entreprise est patrimoniale, on peut penser que le patron n’a aucun intérêt à ce qu’elle périclite. Son ambition naturelle sera, au contraire, qu’elle se développe pour pouvoir transmettre à sa descendance un patrimoine renforcé. Comme, de fait, les salariés n’ont aucun intérêt à ce que leur entreprise s’affaiblisse, il y a, malgré le conflit des logiques, un terrain d’entente et la matière d’un compromis.

Pendant la période du taylorisme, ce compromis, que l’on appellera compromis social keynésien, se fera sur une distribution des gains de productivité, selon une logique de croissance intensive. Les négociations portent plus sur le conjoncturel que sur le structurel, les compromis se font sur le salaire direct ou différé.

Avec le mouvement des « Ressources Humaines », dans les années 70, on a pu imaginer, un temps, que nous allions rentrer dans la logique du gagnant/gagnant. La productivité est directement liée à la motivation qui dépend du bien être des salariés et de la prise en compte de leurs aspirations. Nous avons expliqué que les syndicats avaient eu, globalement, un certain « retard à l’allumage » mais il faut dire que ceux qui les premiers ont réagi à cette nouvelle donne n’ont pas eu beaucoup accès au volant…

Aujourd’hui, la structure patrimoniale fait figure d’exception dans le paysage économique des grandes entreprises. L’entreprise, nous l’avons dit, est mondialisée voire globalisée. Les actionnaires qui détiennent les leviers sont, de plus en plus, des fonds de pensions ou des actionnaires anonymes qui recherchent le profit maximum à cours terme. Nous sommes loin des investissements de bons pères de famille qui voulaient avant tout garantir leur épargne et misaient sur la bonne santé économique de l’entreprise et sur sa pérennité à long terme.

Désormais, l’entreprise est déconnectée de toutes formes de sentiments. Les investisseurs sont anonymes et volatiles. Les portefeuilles d’actions sont gérés par des sociétés qui les ventilent au jour le jour, en fonction de la conjoncture et des prévisions. C’est ainsi que l’annonce d’un plan social, signe, a priori, de mauvaise santé économique, a pour effet, paradoxalement, de faire monter le cours de l’action. On imagine dès lors les stratégies qui peuvent être mises en œuvre, déconnectées des résultats économiques réels.

On comprend que les contours de l’intérêt commun entre la direction (PDG salarié, aux ordres des actionnaires) et les salariés, s’estompent. La confiance a priori dans la direction n’est plus de mise.

Cela devrait, selon nous, pousser l’acteur collectif à s’inviter dans le poste de pilotage et à revendiquer, au nom de l’intérêt des salariés, le droit de s’asseoir sur le siège du copilote. Cela d’autant que la question de la propriété perd de sa pertinence du fait de la dilution du patrimoine en une multitude de portefeuilles et des intérêts contradictoires qui peuvent se faire jour entre les différentes catégories de porteurs.

Un autre élément milite pour ce co-pilotage, il s’agit du recours à l’externalisation et à la sous-traitance selon la règle du moins disant social. L’acteur collectif se doit, pour assurer sa légitimité, au-delà de l’entreprise, d’être le porteur de l’intérêt collectif du salariat, dans sa globalité.




L’individualisation de la relation au travail ne peut occulter l’intérêt collectif. Au contraire, cette individualisation impose un cadre, nécessaire à la cohérence de règles de gestion plus individuelles. Or, il apparaît de plus en plus évident que l’Etat ne peut plus être la solution universelle qui se substitue à la défaillance des partenaires sociaux.




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