En ce qui concerne les règles de gestion, dont on a dit qu’elles sont de plus en plus individuelles, on pourrait supposer, en se laissant porter par le mouvement des Ressources Humaines, que le n+1, clé de voûte du système, sera naturellement incité à gérer son équipe selon un principe d’équité. Cette méthode est, a priori, celle qui est sensé apporter les meilleurs résultats, sur le long terme.

Il est difficilement contestable que les règles égalitaires, impersonnelles, de Max Weber ne sont pas un outil qui favorise la motivation et l’implication personnelle dans le travail, encore que leur application stricte pourrait parfois souffrir la comparaison avec des règles individualisées appliquées sans discernement. Selon Ewan Oiry , la règle individualisée doit permettre une meilleure coopération au sein de l’équipe si on laisse à la maîtrise suffisamment de latitude pour qu’elle puisse apprécier la règle selon des critères plurivoques afin de l’adapter à la réalité du terrain et aux caractéristiques propres des individus qui composent le collectif.

Il semble juste de dire que l’appréciation de l’équité n’a de pertinence que sur le moyen terme. L’effort consenti par le salarié, son investissement, ont vocation à être récompensés, reconnus, dans le temps. Si tout le monde n’avance pas au même rythme, il est équitable que, sur un moyen terme, les mêmes causes produisent les mêmes effets pour tous les salariés.

Cela sous-entend une certaine maîtrise des moyens, et la cohérence des objectifs à moyen terme. Cela sous-entend également une certaine sérénité dans les rapports qui ne peut exister que si le n+1 ne subit pas de sa hiérarchie une pression excessive, visant à l’atteinte de résultats immédiats et l’obligeant à sacrifier le moyen terme au cours terme. Si tel n’est pas le cas, la gestion perd en cohérence et l’équité passe au second plan. Conscient de cette incohérence et à défaut de pouvoir donner du sens à son management, le cadre peut être tenté de s’enfermer dans un management autoritaire.

Le salarié, géré selon des règles individualisées, se retrouve seul. Quand, avec le taylorisme, l’employeur augmentait les cadences, toute la chaîne était concernée et la réponse se devait d’être collective. Là, les résultats sont appréciés individuellement. La non-atteinte de l’objectif renvoie à la propre responsabilité de l’individu, à sa capacité à faire, à convaincre, à des savoir être appréciés comme des compétences individuelles (être disponible, adhérer aux objectifs de l’entreprise…). Une concurrence peut se faire jour entre les salariés, pour avoir la prime ou la promotion.

Il est clair que dans un rapport de domination, dans lequel le lien de subordination caractérise le statut de salarié, ce dernier ne peut généralement pas se défendre seul. Le syndicat et ses règles collectives ne peuvent apporter une réponse que devant des abus trop criants et le plus souvent dans des situations de ruptures. Le recours au syndicat marque généralement un tournant dans la relation qui n’est pas sans conséquence pour la suite.

Il convient donc, nous semble-t-il, que là aussi, le syndicat s’investisse dans l’élaboration des règles de gestion. Tout au moins dans l’élaboration d’un cadre à différents niveaux (branche, entreprise, service...). Ce cadre ne devrait pas être trop contraignant pour laisser au n+1 la souplesse d’une personnalisation qui devrait faciliter la coopération. Il devrait cependant l’être assez pour protéger les salariés contre les abus générés par l’arbitraire et servir de guide et de rempart au n+1 contre la pression de sa hiérarchie.

On pourrait imaginer la mise en place de structures décentralisées où seraient examinés les recours, individuels et collectifs, ainsi que les éventuelles dérogations à la règle, à la demande de la hiérarchie ou d’un salarié. Cette commission pourrait faire un bilan de l’application des règles de gestion et apporter les correctifs nécessaires afin de rendre les règles vivantes et adaptées aux évolutions.

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