S’immiscer dans la gestion économique de l’entreprise, dans l’organisation du travail, dans l’élaboration et le contrôle des règles de gestion, tout cela porte un nom qui est tabou en France : la cogestion. Si ce vocable ne choque pas en Allemagne, il rompt avec la tradition du syndicalisme français que nous avons largement développée. Le mouvement ouvrier a dans ses gènes la lutte des classes et accessoirement la vision chrétienne de la collaboration de classe mais en aucun cas la cogestion.

Pour Philippe Lorino : « Notre culture privilégie une définition du pouvoir statique et concédée d'en haut. Cette conception débouche sur des pratiques clientélistes et sur l'affaiblissement des institutions au profit de réseaux plus occultes. Un contrat implicite lie les deux parties contractantes : les salariés esquivent toute prise de responsabilité dans des choix dont ils peuvent éventuellement dénoncer les conséquences par la suite, et les dirigeants évitent toute évaluation sérieuse de leur pouvoir et de sa légitimité » .

La partition des rôles permet de garder sauf son honneur, en référence une fois encore aux propos de Philippe d’Iribarne. Les exemples abondent pour illustrer le fait qu’en France, la classe ouvrière meurt mais ne se rend pas, à l’image des canuts de Lyon. Chez nous, contrairement aux Pays Bas, le compromis est synonyme de compromission, non dans le sens académique (« acte par lequel on transige avec ses opinions, ses principes » , qui est le propre du compromis) mais au sens péjoratif de trahison et de basses manÅ“uvres. En France, faire des concessions c’est trahir la cause et s’asseoir à une table de négociation, c’est un peu, « déjeuner avec le diable ».

S’impliquer dans la gestion, à quelque niveau que ce soit, c’est endosser une part de responsabilité dans le résultat. Il est plus facile de dénoncer des règles de promotion injustes que d’en définir de justes. Il est plus facile de demander la même chose pour tous que de définir des critères d’attribution équitables.

Partant de notre problématique de départ :

L’individualisation du rapport au travail, dans des entreprises impersonnelles, ne devrait-elle pas conduire à modifier la répartition des rôles entre les partenaires sociaux ?

Nous poserons une hypothèse principale que nous formulerons ainsi :

La culture du mouvement ouvrier et des rapports sociaux bloque l’évolution logique du rôle des acteurs et les condamne à rester figés dans des postures.

Nous déclinerons cette hypothèse principale en 3 sous hypothèses qui formeront l’objet de notre étude de terrain.

Sous hypothèse 1

Les organisations syndicales sont réticentes à s’engager sur le terrain de la négociation des règles de gestion et sur la gestion de l’entreprise, la cogestion étant synonyme en France de compromission.

Sous hypothèse 2

La direction est réticente à partager son pouvoir de gestion et n’attend pas les organisations syndicales sur ce terrain.

Sous hypothèse 3

Les salariés aspirent à être reconnus pour ce qu’ils sont et pour ce qu’ils font. Ils attendent des organisations syndicales qu’elles soient un rempart contre l’arbitraire tout en souhaitant pouvoir négocier individuellement en dehors de règles trop formelles.

Suite : 3ème partie - De la représentation des enjeux par les acteurs sociaux au vécu et aux aspirations des salariés