Les questions sur le sujet portaient sur la pertinence, pour les responsables de France-Télécom, de négociations sur le thème des règles de gestion et à quels niveaux ces négociations étaient, selon eux, envisageables.

Pour Bernard Bresson, les règles de gestion et leur mise en œuvre doivent rester de la responsabilité exclusive de la direction.

« Il est impératif qu’il y ait une réelle transparence et une surveillance des organisations syndicales mais une coresponsabilité affaiblirait les managers. Les syndicats doivent plus avoir un rôle de régulateur que de gestionnaire ».

L’ancien DRH du groupe nous donne son approche de la négociation :

« La négociation est un lieu où il est nécessaire que les données et la situation soient suffisamment partagées. Je rejoins Henri Vacquin quand il dit que l’ensemble des acteurs doit être à égalité de droit et de dignité devant les éléments nécessaires à la négociation. Il est du rôle de l’entreprise de proposer, de soumettre à l’analyse et de reformuler ».

La position des divers responsables de F-T n’est pas unanime sur le sujet. On notera que le terme cogestion est globalement rejeté. Les responsables préfèrent de loin la concertation à la négociation (en dehors des obligations légales) et privilégient les rencontres informelles car les interlocuteurs sont moins dans la posture et le jeu de rôle. Ils estiment généralement que c’est à la direction de l’entreprise d’assumer ses responsabilités.

Ce sur quoi les avis diffèrent le plus concerne le niveau où l’on doit négocier. Les responsables entendus considèrent majoritairement que le niveau pertinent est le national et le niveau régional. Ces derniers considèrent que c’est une erreur de descendre plus bas car cela créait des problèmes.

« Il faut signer à un niveau où l’on peut garantir l’application de ce qu’on signe, ce qui n’est pas le cas des unités, sauf à prévoir un système complexe de validation à 2 niveaux ». (Bernard Bresson)

Par ailleurs, il est souligné que l’interprétation locale d’une règle fait jurisprudence et crée une pression sur les managers de la part des syndicats. Des traitements différents entre unités pouvant être un frein à la mobilité.

Les tenants d’une négociation plus décentralisée, ou qui ne rejettent pas cette option, mettent en préalable le fait que les interlocuteurs syndicaux doivent être responsables, porter des revendications crédibles et s’engager. Ils conçoivent une négociation locale cadrée par des textes nationaux suffisamment souple pour dégager des marges de manÅ“uvre locales. Ils pensent que l’on peut créer de l’innovation sur le terrain. Un responsable qui défend cette position nous dit :

« Il parait invraisemblable que dans une entreprise comme F-T, des managers demandent des règles centralisées comme au temps de l’administration. Les managers doivent se mouiller et prendre leurs responsabilités … Cela sous-entend que les interlocuteurs syndicaux jouent le jeu et ne demandent pas de leur côté une uniformisation. Ce qui a été négocié ici dans un contexte donné n’a pas vocation à s’appliquer partout».

Une autre idée est développée, celle que les règles doivent être simples. Aller trop dans le détail serait le meilleur moyen de faire en sorte que l’on ne décide rien.

« Les règles de mobilité à F-T sont une “ usine à gaz “. Il serait préférable de fixer des fourchettes larges permettant une appréciation nuancée, au cas par cas ».

L’idée de se référer à des valeurs partagées et portées comme un guide à la décision paraît, à ce responsable, nettement préférable à des règles strictes.

Sur la question plus précise d’une implication des syndicats dans la définition fine des règles de gestion, à savoir au-delà d’un cadre de principe et au niveau plus décentralisé, les responsables de F-T se montrent clairement défavorables.

« L’accord social de 1997 a été l’objet de beaucoup de démagogie de part et d’autre. Les négociations fines sont longues, coûteuses et difficiles à faire vivre quand les négociateurs ne sont plus là et alors que nous sommes en réorganisation permanente ».

Cet ancien DRH note, en outre, que les « professionnels » locaux des syndicats ne font pas la démonstration qu’ils disposent, à leur niveau, de marges de manÅ“uvre. Ils semblent plus souvent se référer à une ligne dictée par leur organisation.

Un DRH note que si le flou des règles sert d’abord les salariés les plus forts (qui n’ont pas besoin de règles pour s’en sortir) en revanche les règles trop strictes servent surtout les plus « roublards ».

« Les syndicats ont d’abord vocation à défendre les plus faibles mais trop souvent ils se discréditent en défendant des causes indéfendables »

Un ancien DRH nous fait part de sa réserve sur le fait qu’il faudrait tout écrire.

« Les règles mécaniques ne sont pas forcément les plus efficaces, d’ailleurs, les syndicats eux-mêmes sont porteurs de demandes de dérogations… quelques principes clairs doivent suffire si les décisions prises sont cohérentes avec les principes affichés… cela dit, on n'empêchera jamais le procès d’intention et la jalousie ».

Ce même responsable nous précise, en outre, que sur la promotion il n’y a pas, à son avis, de solution idéale.

« Les managers ont des approches différentes sur une même personne et tous ne sont pas capables de prendre leurs responsabilités ».

A la question de savoir qui devrait être garant de l’équité des règles et comment cette équité pourrait se concrétiser, le manager de proximité est le plus souvent cité. Il serait, en fait, le mieux placé pour savoir ce qui est équitable ou pas et serait rapidement sanctionné par des problèmes dans son équipe en cas de dérive. Parallèlement des moyens de contrôle peuvent être mis en place et les institutions doivent jouer un rôle de gardes fous. Le niveau de la direction régionale est souvent cité avec le contre pouvoir du CE.

Pour cet ancien DRH, la question est toutefois jugée difficile :

« Si l’on prend l’exemple de la promotion, l’équité se fait plutôt sur le quantitatif entre unités ou au sein des différents services. Mais la solution finale revient au n+1. Rien ne garantit que la personne promue dans ce service est plus méritante que la personne non promue dans un autre. Rien ne garantit que ce sera le meilleur qui sera promu dans l’équipe. Le problème se complexifie dans un environnement instable où d’autres facteurs viennent percuter les principes affichés. L’état major qui délègue doit faire confiance, avec ce que cela présente de risques… »

Interrogé sur son approche du rôle du manager de proximité, Bernard Bresson nous dit que selon lui :

« Le dialogue social doit fonctionner comme une boucle fermée. C'est-à-dire qu’il faut que le contre pouvoir puisse jouer là où sont prises les décisions et non par une action via le hiérarchique. Dans la pratique, nous fonctionnons souvent sur une boucle ouverte ».

A ce stade nous avons posé la question transversale, liée à notre problématique sur la représentation qu’avaient les responsables de F-T du rôle que les salariés aspirent à voir jouer aux syndicats.

Certaines réponses ne sont pas très éloignées de celles des syndicats, d’autres apparaissent plus dogmatiques.

Pour cette DHR d’unité, si l’on part du principe que chaque individu a ses propres motivations, il faut avoir une certaine souplesse dans l’application des règles sans que cela soit médiatisé. Sur cette approche individuelle, il n’est pas certain, pour elle, que les syndicats aient un rôle à jouer et qu’il y ait une attente des salariés. En revanche, les salariés attendraient davantage les syndicats sur des thèmes plus généraux comme l’emploi, les réorganisations et les implantations territoriales des services.

Un autre responsable insiste sur le rôle « d’acteurs responsables qui défendent des causes défendables ».

Plus proche de ce qui a été avancé par les syndicats on notera que les salariés sont sur des logiques très individualistes, peu portés sur le collectif mais plutôt sur des problèmes qui les touchent directement. Un DRH propose l’image de « syndicat taxi » dans le sens où le salarié l’utiliserait à un moment, pour un trajet donné, quand il en a besoin. En dehors de ces moments là il n’attendrait rien de particulier. Il n’est pas évident pour lui que les salariés attendent du syndicat qu’il soit porteur de sens.

« La CGT au CE de la DR Marseille continue à avoir une approche très collective d’un social solidaire alors que les salariés sont demandeurs de plus de choix. Ils n’aspirent plus à faire du sport ensemble, à partir en vacances dans des structures d’entreprises mais à recevoir une aide pour des activités qu’ils pourront choisir librement hors de l’entreprise ».

Pour cet ancien directeur d’Unité les salariés ont deux attentes distinctes.

« Ils attendent des syndicats qu’ils soient “ un bouclier “ en cas “ d’agression “, ce qui peut expliquer le vote plutôt protestataire dans le contexte actuel de réorganisation. Mais ils sont également sur des demandes très individuelles qui appellent efficacité et discrétion ».

Suite : 3.3.3) Les marges de manÅ“uvre pour négocier