Il n’est pas habituel de proposer à des praticiens la recension d’un ouvrage de 448 pages, édité dans une collection de « Recherches », et qui porte sur une « théorie », celle de la régulation sociale. Pourtant, son intérêt exceptionnel et la personnalité de l’auteur de cette théorie (J-D Reynaud) méritent cet effort.

Par Yves-Frédéric Livian, professeur à l’université Jean Moulin, Lyon 3

Après tout, il n’est pas si fréquent qu’une théorie sociologique soit fondée sur trente années d’observations de la vie sociale des entreprises et des politiques sociales. Aussi, loin de faire un résumé complet de cet ouvrage de « débats et de prolongements », auquel ont contribué plus d’une vingtaine d’auteurs(1), nous voudrions relever quelques idées pouvant offrir matière à réflexion dans la perspective de l’exercice de la fonction ressources humaines. Précisons d’abord le cadre d’analyse qui est posé : expliquer les comportements au travail ne doit passer, selon JDR, ni par le recours à un déterminisme global (le « système »), ni par celui d’une collection d’actions particulières. C’est un niveau intermédiaire qu’il faut invoquer, celui des règles qui sont produites par les acteurs. « La règle est le fait social par excellence car elle contraint à agir dans un certain sens, mais est -au moins partiellement- le fruit d’adaptations et de négociations antérieures ». La société, l’entreprise sont le résultat de multiples règles.

  • Multiplicité des règles et régulation conjointe

Quelle est la caractéristique de ces règles dans la société d’aujourd’hui ? Elles sont plus diverses et plus complexes qu’elles ne l’étaient auparavant. On assiste moins à une « crise générale de l’autorité » qu’à une multiplicité de ces règles : de production, de consommation, règles politiques à des niveaux divers, règles de l’atelier ou du service, de l’entreprise, de la société, en général, d’ensembles supra-nationaux. Les sociétés actuelles offrent le spectacle d’une variété de combinaisons et de coalitions entre des acteurs, des groupes et des institutions aux intérêts multiples. L’autorité n’a donc plus une source unique. Même dans l’entreprise, le seul principe hiérarchique ne suffit plus : on demande aux salariés d’être autonomes, de s’engager. Du coup, les systèmes sociaux sont plus vulnérables à l’opposition ou la contestation. Chacune des règles a sa propre légitimité mais toutes sont en perpétuelle tension : il est légitime de développer la compétitivité d’une entreprise, mais aussi de faire des produits non polluants, et également de protéger l’emploi… Les tensions entre légitimités sont permanentes et on ne peut « s’en sortir » seulement en invoquant l’une d’entre elles ou en usant d’une décision autoritaire. Dans une organisation, deux types de règles existent toujours : celles qui ont pour but de donner des directives, d’orienter et de contrôler (en général émises par la hiérarchie) et celles qui cherchent à adapter, limiter ou contrecarrer les premières (en général produites par les salariés euxmêmes). On retrouve ici une analyse connue, mais qu’il n’est pas inutile de rappeler : les règles officielles ne sont jamais qu’une partie des règles réellement en vigueur(2). D’abord, parce que les règles doivent être soutenues, expliquées et adaptées si l’on veut les voir se concrétiser (la lecture de JDR interpelle : est-ce toujours le cas ?). Ensuite, parce qu’elles prévoient rarement tous les cas. L’acteur « de base » crée de son côté des règles qui peuvent être complémentaires ou en opposition aux premières( 3). Bien sûr, ces deux régulations peuvent être concurrentes. L’une des deux finira par s’imposer à l’autre, dans des cas exceptionnels. Ou bien, il y aura un partage des territoires entre les deux. Mais le cas analysé le plus longuement par JDR est celui où ces deux sources de règles aboutissent à une régulation « conjointe », par les deux parties, grâce à une négociation (officielle ou informelle). JDR n’a pas été pour rien un analyste attentif des relations sociales : il privilégie la négociation, car celleci lui paraît susceptible d’aboutir, non toujours à un équilibre, mais à un compromis acceptable, même s’il est fragile. Pour lui, la société ne fonctionne pas autour de principes centraux stables, mais de perpétuelles tensions et rééquilibrages, inventés presque quotidiennement par les acteurs sociaux. « Les régulations réelles sont des compromis souvent assez instables entre autonomie et contrôle ». Cette analyse de la régulation, JDR et les coauteurs de cet ouvrage l’appliquent à divers cas : les trente-cinq heures, les salaires, la gestion par les compétences. A chaque fois, on voit par quels processus des règles ou « super-règles » ont été établies, et en quoi elles réussissent ou non à modifier les situations antérieures, et dans quel sens.

  • Règles singulières

Il y a des situations où cette régulation ne se produit pas, créant ainsi un vide, une « anomie ». Le lien social se distend, à cause d’oppositions brutales, ou bien, plus souvent, à cause de la crise d’un système de règles antérieures et son non-remplacement par des règles nouvelles. Des comportements de retrait ou d’opportunisme sont dès lors vraisemblables. De nouvelles règles n’émergeront pas de décisions technocratiques centrales mais de l’apparition d’acteurs collectifs ayant de réels projets et capables d’en discuter entre eux. Si cette « régulation conjointe » est, somme toute, le procédé le plus « démocratique »(4), elle n’arrive pas par miracle. Elle repose sur des acteurs collectifs (certains contributeurs font remarquer à JDR que l’émiettement des sociétés actuelles n’y est pas favorable). Elle suppose une « activité incessante », pour interpréter ces règles et les renouveler. Même les règles de droit ne s’appliquent pas toutes seules : il faut l’intervention constante d’acteurs divers pour qu’elles deviennent effectives (Jeammaud). La régulation conjointe suppose un échange social permanent. Même si elle signifie à un moment donné un certain rapport de pouvoir (comment pourrait-il en être autrement ?), elle nécessite que ce pouvoir ne soit pas exercé seulement en donnant des ordres ou en mobilisant une règle existante. « C’est aussi convaincre, persuader, informer, former. Faire partager à quelqu’un l’analyse de la situation… » (p. 407). Même la mise en place de dispositifs de gestion ne supprime pas la négociation, elle la canalise et l’oriente tout au plus. « Construire une régulation conjointe est un combat », cela suppose un pilote acceptant ce pari (C. Paradeise, p. 44). Peut-on imaginer des règles générales ? Il y a bien des négociations professionnelles, mais si l’on regarde les régulations concrètes dans les situations de travail, il est possible de voir qu’elles sont souvent singulières. La rationalité de chaque régulation dépend du chemin qu’elle a suivi (p. 187) : c’est ce qui explique l’étonnement que le nouveau venu ou l’observateur extérieur peut éprouver quand il commence à comprendre les règles en vigueur dans un milieu de travail. On aura compris que, là encore, il n’y a pas de rationalité « en soi » mais qu’elle est inscrite dans le processus particulier suivi par les acteurs. Il y aurait un grand risque à vouloir la remplacer brutalement par une nouvelle, prétendument plus optimale. La régulation conjointe est toujours supérieure à la « promulgation », même armée de bonnes intentions.

  • Sens partagé

Tout compte fait, que recherchent les acteurs en élaborant leurs règles ? Veulent-ils atteindre tout bonnement leurs objectifs ? Les acteurs veulent en fait donner du sens à leurs actions. La régulation qu’ils entreprennent est orientée vers ce qu’ils considèrent comme légitime, et qui donne une signification à leur action : symbolique, professionnelle, sociale, politique. Bien sûr, il peut y avoir un plan, des objectifs, des moyens adaptés. Il y a bien un calcul, optimisateur ou non. Mais ceci, nous dit JDR, est second. Ce qui est premier, c’est la découverte ou l’invention du sens. Et l’on retrouve ici la nécessité de l’échange social. Il ne peut y avoir de sens (en tout cas dans les processus collectifs) que s’il est partagé, comme le sens d’un mot n’existe que quand la règle de son usage est partagée. L’interaction entre les acteurs est indispensable. A défaut, il ne peut y avoir d’action durable, d’engagement réel des individus dans leur organisation. Sans le dire, JDR adresse un message aux gestionnaires : des procédés, des calculs, des plans : oui, mais que disentils aux salariés sur les orientations, sur les finalités, audelà des platitudes habituelles ? Ceci est d’autant plus vrai que, par ailleurs, on demande aux salariés non pas seulement d’exécuter des consignes, mais de s’engager subjectivement de manière à répondre aux aléas quotidiens et à prendre les initiatives nécessaires. L’écart est parfois grand entre le souhait de les voir agir avec autonomie et la faiblesse des espaces de débat sur les orientations. JDR, et les autres auteurs de cet important ouvrage, ne veulent donner de leçon à personne. Ils proposent, affinent et confrontent avec d’autres un cadre d’analyse finalement assez simple et qui peut servir de grille de compréhension de nombreuses situations sociales actuelles. Il ne manque pas de limites ou de difficultés, abordées dans l’ouvrage et que nous n’avions pas la place de traiter ici. Mais il a été utilisé par de nombreux chercheurs, et au-delà de la seule sociologie (on note la présence dans l’ouvrage d’un économiste, d’un politiste, de deux spécialistes de gestion). L’actualité sociale, par exemple sur la gestion des compétences, les aménagements du temps de travail ou les accords majoritaires soumet des cas fort intéressants de changement de règles, avec ses chances et ses risques !

* de Jean-Daniel Reynaud, sous la direction de G. de Terssac, La découverte, 2003, 448 pages.
Jean-Daniel Reynaud (JDR) est professeur honoraire au Cnam de Paris. Il est l’un des fondateurs
en France de la sociologie du travail et de l’étude des relations professionnelles.
(1) Nous décidons de ne pas évoquer les débats théoriques -passionnants mais nécessitant
une initiation- qui constituent une partie importante de ce livre.
(2) Le sociologue britannique Giddens dit même que « les règles les plus structurantes sont
souvent les moins formalisées ».
(3) Pour une initiation plus complète de cette théorie, voir le chapitre de « l’Encyclopédie des
RH » qui y est consacré, chez Vuibert, 2003.
(4) Rappelons que JDR ne se fait aucunement l’avocat de telle ou telle forme d’organisation,
ni ne prétend proposer des « solutions ». Mais sa préférence, et ses commentateurs dans
l’ouvrage le soulignent, va plutôt vers le dialogue social et la négociation.