Les organisations syndicales et patronales signataires souhaitent donner un nouvel élan à la négociation collective au sein d’un système performant de relations sociales, respectueux des personnes, des prérogatives du législateur et de l'ordre public social, et adapté à une économie diversifiée et ouverte sur le monde.

A cet effet, les parties signataires, conscientes de leurs responsabilités, ont, après avoir exploré les moyens dont elles disposent actuellement dans le cadre de l'exercice de leur autonomie, adopté la présente position commune. Fruit d'un long travail d'échanges et de confrontations, elle vise à une amélioration du système français de relations professionnelles, au travers d’un développement du dialogue social, de la représentation et de la négociation collectives.

Source d'un progrès social négocié, elle constitue leur contribution à la réalisation des trois objectifs suivants :

• Développer la négociation collective
• Renforcer les moyens du dialogue social
• Créer une dynamique de complémentarité entre le rôle de la loi et celui de la négociation collective.

A cette occasion, les parties signataires rappellent leur attachement au paritarisme dès lors que celuici s’exerce dans un cadre respectant leur pouvoir de gestion et de décision, permettant l’exercice plein et entier de leur responsabilité en toute transparence et indépendance.

***

I – Développer la négociation collective

1. Une articulation dynamique et maîtrisée des niveaux de négociation

Chaque niveau de négociation, national interprofessionnel, de branche et d'entreprise, assure des fonctions différentes dans le cadre d'un système organisé, destiné à conférer une pertinence optimale à la norme négociée tant dans ses effets que dans sa capacité à couvrir l'ensemble des salariés et des entreprises.

Garant du système, le niveau national interprofessionnel doit assurer une cohérence d'ensemble. La branche joue un rôle structurant de solidarité, d'encadrement et d'impulsion de la négociation d'entreprise à travers l'existence de règles communes à la profession.

La négociation d'entreprise permet de trouver et de mettre en oeuvre des solutions prenant directement en compte les caractéristiques et les besoins de chaque entreprise et de ses salariés.

Dans ce cadre, pour faciliter le développement de la négociation collective à tous les niveaux, chaque niveau de négociation, national interprofessionnel, de branche, et d’entreprise, doit pouvoir négocier de telle sorte que les dispositions conclues à un niveau plus ou moins centralisé (interprofessionnel ou de branche) s’imposent aux niveaux décentralisés (entreprise) en l’absence d’accord portant sur le même objet. Mais chaque niveau doit respecter les dispositions d’ordre public social définies par la loi et les dispositions des accords interprofessionnels ou de branche auxquels leurs signataires ont entendu conférer un caractère normatif et impératif qui peuvent être constitutives de garanties minimales. Cette disposition ne remet pas en cause la valeur hiérarchique accordée par leurs signataires aux accords conclus avant son entrée en vigueur.

En outre un certain nombre de limites peuvent tenir à l’objet de la négociation, comme c’est le cas des mécanismes de mutualisation inter-entreprises, des classifications et des minima de branche par exemple, au degré d’homogénéité des entreprises comprises dans le champ de la négociation ou au souci des signataires de garantir l’équilibre des parties à la négociation. Selon les cas, à déterminer par les négociateurs, l’accord national interprofessionnel ou l'accord de branche peut ainsi avoir, en tout ou partie, un rôle supplétif, d’encadrement pour les niveaux décentralisés, ou encore être un accord d’application directe dont les dispositions s’imposent aux entreprises et à leurs salariés de façon impérative ou optionnelle.

Cette articulation encourage le développement de la négociation collective à tous les niveaux, tout en valorisant le rôle d’impulsion et d’encadrement des niveaux centralisés qui reste primordial.

La mise en place d'un tel mode d'articulation des niveaux de négociation, suppose, d'une part, que les branches mettent en place un observatoire paritaire de la négociation collective destiné à en analyser les effets et à en garder la maîtrise et, d'autre part, développent un dialogue économique et social en vue d’intégrer tant les données économiques et sociales propres à la branche que la diversité des situations des entreprises qui la composent.

2. Un équilibre des négociations

La recherche de l'équilibre des parties constitue une condition de la loyauté de la négociation.

• Un mode adapté de conclusion des accords avec les organisations syndicales

La volonté d’élargir les attributions conférées à la négociation collective et d’assurer son développement nécessite la définition d’un mode de conclusion des accords qui, sans remettre en cause la capacité de chaque organisation syndicale représentative d'engager l'ensemble des salariés, renforce la légitimité des accords et garantisse l'équilibre de la négociation.

A cet effet, pour une période transitoire destinée à permettre les évolutions que les interlocuteurs sociaux jugeraient nécessaires et à s'assurer notamment que le nouveau mode de conclusion des accords constitue une étape positive au regard du double objectif de développer la négociation collective et de renforcer sa légitimité :

==> Un accord national interprofessionnel ou un accord de branche, quel que soit le nombre d’organisations syndicales représentatives signataires, n’entrerait en vigueur que dans la mesure où la majorité des organisations syndicales représentatives n’aurait pas fait usage de leur droit d’opposition.

==> S'agissant des accords d’entreprise, leur entrée en vigueur serait subordonnée à l'un ou l'autre des deux modes de conclusion ci-après, adopté par accord de branche :

a) soit la signature par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives signataires ayant obtenu au moins 50% des votants lors des dernières élections de CE ou DP dans l’entreprise. A défaut, pour entrer en vigueur, l’accord devrait être soumis à l'approbation de la majorité du personnel de l’entreprise à l'initiative des organisations syndicales signataires.

b) soit l’absence d'opposition d'organisations syndicales non signataires ayant recueilli seule ou ensemble au moins 50 % des votants aux dernières élections professionnelles.

Si l’accord porte sur des dispositions spécifiques pour les salariés relevant d’un collège électoral, l’audience des organisations signataires doit être appréciée au regard du collège concerné par ces dispositions.

En l'absence d'accord de branche, les accords d'entreprise devraient, pour entrer en vigueur, être conclus dans les conditions définies soit au point a), soit au point b) ci-dessus.

Les interlocuteurs sociaux mettront à profit la période ci-dessus pour déterminer les conditions qui leur paraîtraient les mieux adaptées en vue d’atteindre le double objectif précité de développer la négociation collective et de renforcer la légitimité des accords (interprofessionnels, de branche, d’entreprise).

• Une généralisation de la représentation collective et de la possibilité de négocier

1 - L’existence d’un dialogue social permanent et constructif constitue un atout indiscutable pour les salariés et les entreprises de toute taille, dans une économie ouverte sur le monde et confrontée en permanence à des mutations rapides.

Les conditions de fonctionnement de ce dialogue social peuvent encore être améliorées tant les règles qui le régissent présentent encore des insuffisances et des éléments inadaptés aux PME, TPE et entreprises artisanales.

De ce point de vue, il convient donc de chercher à lever ces obstacles en simplifiant et en améliorant la cohérence des dispositifs existants et en se donnant les moyens de renforcer l’effectivité de la représentation collective du personnel, en particulier des petites entreprises en tenant compte des caractéristiques qui leur sont propres, afin d’élargir le nombre de salariés bénéficiant d’une représentation collective.

Une telle recherche incombe en priorité à la négociation de branche à laquelle il appartient de définir des règles adaptées aux spécificités des entreprises qui la composent et aux modes d’organisation du travail qu’elles mettent en oeuvre.

Dans une telle démarche dont l’objectif est de développer et de renforcer le dialogue social dans l’entreprise, les négociateurs de branche doivent s’attacher à fixer des règles qui visent tout autant au développement de la représentation collective du personnel qu’au renforcement du dialogue social et de la négociation collective en privilégiant dans les deux cas le fond et la réalité sur la forme.

2 - Le développement de la négociation collective ne devrait pas être limité, au moins dans l’immédiat, par l’absence d’une section syndicale dans l’entreprise.

Il conviendrait dès lors, de donner aux branches professionnelles qui le souhaitent, la possibilité de négocier pour une période expérimentale de 5 ans la mise en oeuvre du dispositif ci-après :

a) dans les entreprises dépourvues de délégués syndicaux1, des accords collectifs pourront être conclus avec les représentants élus du personnel (CE ou à défaut DP). Toutefois, l’accord collectif signé dans ces conditions, ne serait opérationnel qu’après validation par une commission paritaire de branche.

b) dans les entreprises où les élections de représentants du personnel auront conduit à un procès verbal de carence, des accords collectifs pourront être conclus avec un salarié de l'entreprise mandaté par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives en vue d’une négociation déterminée. Toutefois, l’accord collectif signé dans ces conditions ne serait opérationnel qu’après approbation par la majorité du personnel de l'entreprise concernée.

L’accord de branche devra fixer la liste des thèmes de négociation susceptibles d'être menées dans les entreprises dans les conditions précitées, le seuil d’effectifs en deçà duquel ces dispositions seront applicables, les conditions d’exercice du mandat de négociateur, ainsi que leurs modalités de suivi par l’Observatoire paritaire de branche de la négociation collective.

Ces dispositions ne font pas échec à la possibilité pour les négociateurs de branches de recourir à d'autres dispositifs, notamment ceux déjà prévus à cet effet par les dispositions légales actuellement en vigueur, dans le respect des prérogatives des organisations syndicales représentatives.

Un bilan sera effectué au niveau national interprofessionnel au terme d’un délai de trois ans. Les interlocuteurs sociaux en tireront les conséquences sur les suites à donner.

II – Renforcer les moyens du dialogue social

1. La reconnaissance des interlocuteurs

La négociation de branche devra rechercher des dispositions facilitant le déroulement de carrière et l'exercice de leurs fonctions des salariés exerçant des responsabilités syndicales ainsi que des mesures destinées à renforcer l'effectivité de la représentation collective dans les entreprises. Une telle démarche participe de la cohérence d'ensemble du dispositif. Elle passe en priorité par la mobilisation des dispositifs légaux et conventionnels existants.

Ainsi, la reconnaissance réciproque des interlocuteurs syndicaux et patronaux dans leur identité et leurs responsabilités respectives constituent, par définition, une condition de l’existence d’un véritable dialogue social. Elle se doit d’être actée paritairement et de trouver en outre une traduction concrète dans le renvoi aux branches professionnelles de négociations sur le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales de façon à s’assurer que l’exercice normal de telles responsabilités ne pénalise pas l’évolution professionnelle des intéressés.

L’objectif de telles négociations est de définir un certain nombre « d’actions positives » destinées à donner une traduction concrète au principe, posé par le code du travail, de non-discrimination en raison de l’exercice d’activités syndicales.

Dans cette perspective, les négociateurs de branche organiseront dans les meilleurs délais leurs réflexions autour de plusieurs thèmes tels que :

• conciliation de l’activité professionnelle et de l’exercice de mandats représentatifs,
• mise en oeuvre de l’égalité de traitement (en matière de rémunération, d’accès à la formation, de déroulement de carrière…) entre les détenteurs d’un mandat représentatif et les autres salariés de l’entreprise,
• droit, garanties et conditions d’exercice d’un mandat syndical extérieur à l’entreprise au regard du contrat de travail,
• prise en compte de l’expérience acquise dans l’exercice d’un mandat dans le déroulement de carrière de l’intéressé,
• optimisation des conditions d’accès au congé de formation économique, sociale et syndicale en vue de faciliter la formation des négociateurs salariés.

La détermination des modalités d’application des principes résultants de ces négociations de branche relève normalement de la négociation d’entreprise de façon à tenir compte de la spécificité propre à chacune d’elles.

Cette négociation de branche devra être conduite conjointement avec celle relative à la généralisation de la représentation collective et de la possibilité de négocier.

2. La mise en place d'un dialogue social interprofessionnel territorial

La volonté des interlocuteurs sociaux d'élargir le dialogue social doit également trouver une traduction concrète au niveau territorial interprofessionnel. Ce dialogue social interprofessionnel territorial, qui ne saurait avoir de capacité normative, doit être l'occasion, à l’initiative des interlocuteurs concernés, d'échanges et de débats réguliers sur le développement local dans sa dimension sociale et économique. Les COPIRE constituent, dans leur champ de compétence, un lieu de développement de ce dialogue social.

3. Le droit de saisine des organisations syndicales

Ce droit a pour objet d’éviter que des demandes adressées par les organisations syndicales de salariés restent sans réponse et que l'équilibre des parties soit assuré y compris en matière de droit d'initiative.

La négociation de branche fixera les modalités de la saisine tant au niveau de la branche que de l'entreprise, en fonction des pratiques de la profession et des caractéristiques des entreprises qui la composent telle que, par exemple, l’inscription à l’ordre du jour d’une réunion paritaire annuelle des demandes adressées par les organisations syndicales depuis la dernière réunion et qui n’auraient pas reçu de réponse de la partie patronale dans l’intervalle.

Au niveau national interprofessionnel, l'engagement sera pris de donner une réponse toute demande émanant d'une organisation syndicale représentative.

Cette nouvelle obligation de réponse patronale à une saisine syndicale constitue la réponse à d’éventuelles nouvelles obligations légales de négocier sur des thèmes facultatifs.

4. Accès aux NTIC

Les branches s'emploieront paritairement à définir des orientations pour un code de bonne conduite relatif aux modalités d'accès et d'utilisation des NTIC par les organisations syndicales de salariés dans les entreprises, à partir d’un seuil d’effectifs fixé par la branche.

III – Créer une dynamique de complémentarité entre le rôle de la loi et celui de la négociation collective

Les deux démarches qui précédent (I et II) ne pourront valablement produire d'effet que si la loi laisse suffisamment d'espace à la négociation collective, que ses résultats ne sont pas remis en cause et qu'une complémentarité dynamique est créée, redonnant sa pleine force à la loi et reconnaissant la place de la négociation collective dans le système social français.

1. Encourager la négociation collective en élargissant son champ d’action dans le respect de la loi

Pour exister et plus encore pour se développer, la négociation collective doit disposer d’un espace suffisant, au sein duquel les interlocuteurs sociaux peuvent exercer leurs pleines responsabilités pour définir, adapter et améliorer les règles destinées à régir les rapports des salariés et des employeurs dans leur vie professionnelle. A l’inverse, si l’ensemble de ces règles est prédéterminé à l’avance, dans le détail et de façon quasi intangible par la loi et le règlement, la nécessité du compromis disparaît et la négociation collective s’appauvrit progressivement.

Il s’agit donc de clarifier et d’articuler les domaines respectifs de compétences et de responsabilité de l’Etat et des interlocuteurs sociaux en définissant :

• le domaine du législateur, dans lequel il exercerait la souveraineté qu’il tient du suffrage universel, pour fixer, conformément à l’article 34 de la Constitution, les principes généraux destinés, d’une part, à garantir le respect des traités internationaux ratifiés par la France et, d’autre part, à déterminer les règles relevant de l’intérêt général de la nation tels que par exemple les durées maximales du travail, l’âge minimum d’accès au travail, la durée du repos hebdomadaire, le droit aux congés payés, le droit à la représentation collective, l’exercice de la liberté syndicale, le droit de grève, la protection de la maternité, etc… . Ces principes généraux devraient se voir conférer une valeur d'ordre public social.

• le domaine partagé du législatif et du réglementaire d’une part, et des interlocuteurs sociaux d’autre part, les modalités d’application des principes généraux fixés par la loi seraient négociées, au niveau approprié, par les interlocuteurs sociaux. Un texte législatif ou réglementaire de substitution devrait dans tous les cas avoir été adopté pour garantir l’application de la loi à l’ensemble des entreprises et des salariés en cas d’échec de la négociation, sans faire obstacle pour autant à l’entrée en vigueur de modalités d’application conventionnelles. Dans ce cadre, la transcription en droit interne des directives communautaires pourrait intervenir prioritairement par voie conventionnelle.

Ces accords, pour être valables, devraient avoir été conclus dans les conditions prévues au 1er tiret du point I.2.

• et le domaine des interlocuteurs sociaux, pour l’amélioration des dispositions d’ordre public social relatif et la création de droits nouveaux.

2. Garantir les champs d’action respectifs de la loi et de la négociation collective

La définition d’un domaine commun au législateur et aux interlocuteurs sociaux doit s’accompagner d’un dispositif garantissant que le contenu des accords n’enfreint pas l’ordre public social. A cet effet, différentes solutions sont envisageables. Mais il conviendra que la solution retenue garantisse le respect du principe de la séparation des pouvoirs entre l’exécutif, le législatif et le judiciaire, et que l’instance qui sera chargée de cette mission soit indépendante des parties : pouvoir exécutif, législatif et interlocuteurs sociaux.

La clarification des responsabilités opérée entre les différents acteurs, tout autant que la nécessité de respecter l’équilibre des accords, conduirait à ce que l’instance chargée de procéder à l’extension ou à l’agrément des accords, après consultation de la sous-commission des conventions et accords, s’assure du respect des règles de négociation et des modes de conclusion des accords dont l’extension ou l’agrément est demandé ainsi que de leur conformité à la loi (respect de l’ordre public, conflit de champs…). L'appréciation de l’opportunité des accords resterait de la seule responsabilité des partenaires sociaux.

Les conflits nés de l’application des accords conclus, continueraient de relever de la compétence des tribunaux judiciaires. Cependant, si le conflit soulevait une question d’interprétation de l’accord, le tribunal devrait saisir au préalable une commission paritaire d'interprétation de l’accord, composée des représentants des parties signataires.

3. Donner de nouvelles fonctions à la négociation collective

Il conviendrait de prévoir que :

• les interlocuteurs sociaux puissent au niveau national interprofessionnel, prendre, s’ils le souhaitent, le relais d’une initiative des Pouvoirs Publics dans leur champ de compétence,
• les accords auxquels ils parviendraient dans une telle hypothèse, ou encore à leur propre initiative dans un domaine qui requiert des modifications législatives, puissent entrer en vigueur dans le respect de leur équilibre.

En pratique, la mise en oeuvre de ces principes est susceptible d’être organisée sous plusieurs formes. A titre d’exemple, on pourrait concevoir que préalablement à toute initiative législative dans le domaine social, les interlocuteurs sociaux doivent être officiellement saisis par les Pouvoirs Publics d’une demande d’avis sur son opportunité. A l’issue de cette consultation, si l’initiative était maintenue, la faculté devrait leur être offerte de traiter le thème faisant l’objet de ladite initiative par voie conventionnelle dans un délai à déterminer. En cas de refus des interlocuteurs sociaux de traiter la question par la négociation collective ou en l’absence d’accord à l’issue du délai fixé pour la négociation, l’initiative législative reprendrait son cours. A l’inverse, si la négociation aboutissait à un accord, celui-ci devrait être repris par le législateur dans le respect de son équilibre.

***

Les mesures proposées dans le présent document correspondent à un équilibre d’ensemble. Les parties signataires engageront les démarches nécessaires auprès des Pouvoirs Publics pour leur demander de prendre en compte les éléments de la présente position et d’adopter les dispositions relevant de leur compétence nécessaires à sa mise en oeuvre dans le respect de l’équilibre auquel elles sont parvenues.

Fait à Paris, le 16 juillet 2001

Pour la C.F.D.T.

Pour le MEDEF

Pour la CFE-CGC

Pour la C.G.P.M.E.

Pour la C.F.T.C.

Pour l’U.P.A.

Pour la C.G.T. – F.O

Pour la C.G.T

Les délégués de la Confédération générale de la production française et de la CGT se sont réunis sous la présidence de Monsieur le président du Conseil, et ont conclu l’accord ci-après, après arbitrage de Monsieur le Président du Conseil :

Article premier

La délégation patronale admet l’établissement immédiat de contrats collectifs de travail.

Article 2

Ces contrats devront comprendre notamment les articles 3 à 5 ci-après.

Article 3

L’observation des lois s’imposant à tous les citoyens, les employeurs reconnaissent la liberté d’opinion, ainsi que le droit pour les travailleurs d’adhérer librement et d’appartenir à un syndicat professionnel constitué en vertu du livre III du Code du travail. Les employeurs s’engagent à ne pas prendre en considération le fait d’appartenir ou de ne pas appartenir à un syndicat pour arrêter leurs décisions en ce qui concerne l’embauchage, la conduite ou la répartition du travail, les mesures de discipline ou de congédiement.

Si une des parties contractantes conteste le motif du congédiement d’un travailleur comme ayant été effectué en violation du droit syndical ci-dessus rappelé, les deux parties s’emploieront à reconnaître les faits et à apporter au cas litigieux une solution équitable. Cette intervention ne fait pas obstacle aux droits pour les parties d’obtenir juridiquement réparation du préjudice causé.

L’exercice du droit syndical ne doit pas avoir pour conséquence des actes contraires aux lois.

Article 4

Les salaires réels pratiqués pour tous les ouvriers à la date du 25 mai 1936 seront, du jour de la reprise du travail, rajustés suivant une échelle décroissante commençant à 15% pour les salaires les moins élevés pour arriver à 7 % pour les salaires les plus élevés, le total des salaires de chaque établissement ne devant, en aucun cas, être augmentés de plus de 12%. Les augmentations de salaires consenties depuis la date précitée seront imputées sur les rajustements ci-dessus définis. Toutefois, ces augmentations resteront acquises pour leur partie excédant lesdits rajustements.

Les négociations pour la fixation par contrat collectif de salaire minima par régions et par catégories, qui vont s’engager immédiatement, devront comporter en particulier le rajustement nécessaire des salaires normalement bas.

La délégation patronale s’engage à procéder aux rajustements nécessaires pour maintenir une relation normale entre les appointements des employés et salaires.

Article 5

En dehors des cas particuliers déjà réglés par la loi, dans chaque établissement comprenant plus de dix ouvriers, après accord entre organisations syndicales, ou, à défaut, entre les intéressés, il sera institué deux (titulaires) ou plusieurs délégués ouvriers (titulaires ou suppléants) suivant l’importance de l’établissement. ces délégués ont qualités pour présenter à la direction les réclamations individuelles qui n’auraient pas été directement satisfaites, visant l’application des lois, décrets, règlements du Code du travail, des tarifs de salaires, et des mesures d’hygiène et de sécurité.

Seront électeurs tous les ouvriers et ouvrières âgés de 18 ans, à condition d’avoir au moins trois mois de présence à l’établissement au moment de l’élection, et de ne pas avoir été privés de leurs droits civils. Seront éligibles les électeurs définis ci-dessus, de nationalité française, âgés d’au moins 25 ans, travaillant dans l’établissement, sans interruption depuis un an, sous réserve que cette durée de présence devra être abaissée si elle réduit à moins de 5 le nombre des éligibles.

Les ouvriers tenant commerce de détail, de quelque nature que ce soit, soit par eux-mêmes, soit par leur conjoint, ne sont pas éligibles.

Article 6

La délégation patronale s’engage à ce qu’il ne soit pris aucune sanction pour faits de grève.

Article 7

La délégation confédérale ouvrière demande aux travailleurs en grève de décider la reprise du travail dès que les directions des établissements auront accepté l’accord général intervenu et dès que les pourparlers relatifs à son application auront été engagés entre les directions et le personnel des établissements.

Le président du Conseil : Léon BLUM

Pour la CGT : Benoit FRACHON, SEMAT, H.CORDIER, MILA, léon JOUHAUX et René BELIN

Pour la CGPF : DUCHEMIN, DALBOUZE, RICHMOND, LAMBERT-RIBO

Le Sénat et la Chambre des Députés ont adopté,

Le Président de la République promulgue

la loi dont la teneur suit :

ARTICLE 1er. Sont abrogés la loi des 14, 27 juin 1791 et l’article 416 du Code pénal. Les articles 291, 292, 293, 294 du Code pénal et la loi du 18 avril 1834 ne sont pas applicables aux syndicats professionnels.

Art. 2. Les syndicats ou associations professionnelles, même de plus de vingt personnes exerçant la même profession, des métiers similaires, ou des professions connexes concourant à l’établissement de produits déterminés, pourront se constituer librement sans l’autorisation du Gouvernement.

Art. 3. Les syndicats professionnels ont exclusivement pour objet l’étude et la défense des intérêts économiques, industriels, commerciaux et agricoles.

Art. 4. Les fondateurs de tout syndicat professionnel devront déposer les statuts et les noms de ceux qui, à un titre quelconque, seront chargés de l’administration ou de la direction. Ce dépôt aura lieu à la mairie de la localité où le syndicat est établi, et à Paris à la préfecture de la Seine. Ce dépôt sera renouvelé à chaque changement de la direction ou des statuts. Communication des statuts devra être donnée par le maire ou par le préfet de la Seine au procureur dela République. Les membres de tout syndicat professionnel chargés de l’administration ou de la direction de ce syndicat devront être Français et jouir de leur droits civils.

Art. 5. Les syndicats professionnels régulièrement constitués d’après les prescriptions de la présente loi pourront librement se concerter pour l’étude et la défense de leurs intérêts économiques, industriels, commerciaux et agricoles. Ces unions devront faire connaître, conformément au deuxième paragraphe de l’article 4, les noms des syndicats qui les composent. Elles ne peuvent posséder aucun immeuble ni ester en justice.

Art. 6. Les syndicats professionnels de patrons ou d’ouvriers auront le droit d’ester en justice. Ils pourront employer les sommes provenant des cotisations. Toutefois ils ne pourront acquérir d’autres immeubles que ceux qui sont nécessaires à leurs réunions, à leurs bibliothèques et à des cours d’instruction professionnelle. Ils pourront, sans autorisation, mais en se conformant aux autres dispositions de la loi, constituer entre leurs membres des caisses spéciales de secours mutuels et de retraites. Ils pourront librement créer et administrer des offices de renseignements pour les offres et les demandes de travail. Ils pourront être consultés sur tous les différends et toutes les questions se rattachant à leur spécialité. Dans les affaires contentieuses, les avis du syndicat seront tenus à la disposition des parties, qui pourront en prendre communication et copie.

Art. 7. Tout membre d’un syndicat professionnel peut se retirer à tout instant de l’association, nonobstant toute clause contraire, mais sans préjudice du droit pour le syndicat de réclamer la cotisation de l’année courante. Toute personne qui se retire d’un syndicat conserve le droit d’être membre des sociétés de secours mutuels et de pensions de retraite pour la vieillesse à l’actif desquelles elle a contribué par des cotisations ou versements de fonds.

Art. 8. Lorsque les biens auront été acquis contrairement aux dispositions de l’article 6, la nullité de l’acquisition ou de la libéralité pourra être demandée par le procureur de la République ou par les intéressés. Dans le cas d’acquisition à titre onéreux, les immeubles seront vendus et le prix en sera déposé à la caisse de l’association. Dans le cas de libéralité, les biens feront retour aux disposants ou à leurs héritiers ou ayants cause.

Art. 9. Les infractions aux dispositions des articles 2, 3, 4, 5 et 6 de la présente loi seront poursuivies contre les directeurs ou administrateurs des syndicats et punies d’une amende de 16 à 200 francs. Les tribunaux pourront en outre, à la diligence du procureur de la République, prononcer la dissolution du syndicat et la nullité des acquisitions d’immeubles faites en violation des dispositions de l’article 6. Au cas de fausse déclaration relative aux statuts et aux noms et qualités des administrateurs ou directeurs, l’amende pourra être portée à 500 francs.

Art. 10. La présente loi est applicable à l’Algérie. Elle est également applicable aux colonies de la Martinique, de la Guadeloupe et de la Réunion. Toutefois les travailleurs étrangers et engagés sous le nom d’immigrants ne pourront faire partie des syndicats. La présente loi délibérée et adoptée par le Sénat et la Chambre des députés, sera exécutée comme loi de l’État.

Fait à Paris, le 21 mars 1884.

Signé : Jules GREVY.

Le Ministre de l’intérieur,

Signé : WALDECK-ROUSSEAU.

L'expansion - 13/12/2004 - http://www.lexpansion.com/art/2656.80467.0.html

L’expansion.com dévoile en exclusivité les points clés du plan d'action de Jean-Louis Borloo pour développer l'emploi dans les centres d'appel. Au menu : formation et création d'un "label responsabilité sociale" pour réhabiliter un secteur aux pratiques souvent très critiquées.

Le gouvernement se concentre cette semaine sur les métiers de la relation-client. Coup sur coup, deux ministres lèvent ainsi le voile sur la problématique des 3 300 centres d'appels français, l'un des plus gros viviers d'emplois actuel (250.000 emplois, +4% par an). Aujourd'hui lundi, Patrick Devedjian, le ministre de l'Industrie, a rendu public un rapport sur le secteur donnant lieu à sept priorités pour l'avenir, dont la possibilité généralisée de travailler le dimanche. Demain mardi, Jean-Louis Borloo dévoilera les modalités concrètes de son plan d'action pour « promouvoir la création d'emplois » dans cette branche. Un plan négocié avec l'ensemble des partenaires de la profession. En exclusivité, L'Expansion.com en révèle les points clés.

Le dispositif qui sera présenté par le ministre de l'Emploi et de la Cohésion sociale comporte deux grands volets : primo, un accord-cadre national de trois ans sur la formation ; secundo, la création d'un label « responsabilité sociale » pour les centres de relation-client.

Première priorité, la dimension formation. L'idée consiste à davantage professionnaliser le secteur. Pour cela, sera donc signé un accord-cadre entre le service public de l'emploi (ANPE, ANFPA, Agefiph) et les acteurs privés du secteur, représentés par l'AFRC (l'Association française des centres de relation clientèle) et le syndicat de branche, le SMT (syndicat du marketing téléphonique). Concrètement, il s'agit de valoriser l'offre existante. En clair, il existe aujourd'hui des diplômes et des organismes de formation. Mais de toute évidence les deux sont peu ou pas connus du tout. A charge donc pour l'ANPE d'orienter davantage les demandeurs d'emploi présentant des aptitudes « pour une intégration réussie et durable » dans un secteur qui prévoit 100 000 créations de postes en cinq ans, dont 75 000 d'ici à 2007. Cet accord-cadre aura pour but de favoriser l'emploi des jeunes et l'insertion des handicapés. Car il s'avère que la « plupart des situations de handicaps sont compatibles avec l'exercice des métiers en centres de relation client ». Il sera suivi annuellement par un comité de pilotage ad hoc.

Seconde priorité, le label « responsabilité sociale » (LRS). La profession entend distinguer là les acteurs les « mieux disant » socialement. Cela pour pallier un déficit d'image. Cette charte des meilleures pratiques dédiées aux centres d'appel revêt donc clairement une fonction attractive. Il s'agit de séduire tout en rassurant. Pour autant, ce label ne sera pas discriminant. Il ne devra pas « introduire de distorsions de concurrence lors des appels d'offres ». Dans le détail, l'attribution dudit label obéira à trois critères : d'abord, les pratiques en Ressources Humaines (préalables à l'embauche, procédures d'accueil et d'intégration, suivi de carrière, développement de l'employabilité…) ; ensuite, la politique de formation (existence ou non d'un plan de formation continue, respect de l'accord-cadre…) ; enfin, les conditions de travail proprement dites (respect des codes déontologiques sur la protection de la vie privée, éclairage, chauffage, temps de pause, espaces de repose, équipements téléphoniques…).

Il est à noter que cette labellisation s'appliquera également aux donneurs d'ordres, c'est-à-dire les demandeurs de centres de contact. Ces derniers devront ainsi s'engager sur leurs pratiques d'achat et renoncer notamment au systèmes des enchères inversées, où le prix le plus faible écrase toute autre considération pour l'attribution de tel ou tel marché. De son côté, l'Etat aura une mission d'exemplarité. Pour ses propres appels d'offres (Bercy, ANPE…), il lui faudra prioritairement s'adresser à des sociétés labellisées. Le label sera élaboré par un comité dédié, composé de représentants des pouvoirs publics et des membres du secteur. Ses modalités définitives seront explicitées lors du prochain Salon européen des centres de contacts et de la relation client (SeCa) d'avril 2005.

Guillaume Evin

http://membres.lycos.fr/hconline/management/index.html

• Le mouvement des Relations Humaines

Le mouvement des Relations Humaines est né des travaux qu'Elton Mayo (1880-1949) a entrepris à l'usine Western Electric de Hawthorne, près de Chicago, 1927-1932. Sans rejeter le Taylorisme, il cherche les conditions de la meilleure efficacité.

Mayo complète l'hypothèse taylorienne selon laquelle les conditions matérielles, techniques, du travail influencent la productivité en y associant des avantages pour les employés; salaires acceptables, environnement agréable, horaires bien étudiés, sécurité au poste, sécurité de l'emploi...

De ses expérimentations, il déduit l'importance du climat psychologique sur le comportement des travailleurs.

• Les expériences à Hawthorne

Etat initial

Le travail minutieux, monotone et répétitif dans un atelier d'assemblage de circuits électroniques destinés à des appareils de radio, est confié à une main-d'oeuvre essentiellement féminine. Il s'effectue dans de grandes salles impersonnelles, occupées par des rangées de tables dans une disposition régulière.

Groupe test et groupe témoin

La première idée de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaça dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivité. On fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage par exemple) et on enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et servait de référence.

Il apparut que l'améliorations des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement la suppression de ces conditions améliorées (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la productivité, qui augmentait même dans certains cas.

L'importance des phénomènes affectifs

On rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent à la conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire, l'important pour le groupe test était d'avoir une existence reconnue. Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents dans l'atelier comme observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureux avait des répercussions positives sur la productivité. Ce fut la découverte de l'importance des phénomènes affectifs, du besoin d'appartenance et d'estime.

• L'industrie aéronautique de Californie

Une autre étude d'Elton MAYO fut menée à la demande des dirigeants de l'industrie aéronautique de Californie, inquiets des taux d'absentéisme et de la rotation du personnel dans leurs entreprises. Il apparut que les absents ou démissionnaires se trouvaient le plus souvent parmi ceux qui étaient mal intégrés à leurs collègues et parmi ceux qui avaient de mauvaises relations avec leur hiérarchie.

Tout comme dans l'expérience précédente, le climat dans lequel s'exerce le travail est souvent plus important que le contenu même du travail.

Mayo conclu qu'il faut comprendre une organisation comme un "système social" dans lequel les motivations et sentiments des travailleurs ne peuvent être compris uniquement qu'à partir de l'ensemble des relations qu'ils entretiennent avec leurs supérieurs et les divers groupes.

• Le mouvement des relations humaines

MAYO eut la conviction que les "bonnes relations" horizontales et verticales avaient une influence capitale sur la satisfaction globale apportée par le travail et sur la productivité personnelle. Le mouvement des relations humaines est issu, en grande partie des travaux de MAYO et de ses collaborateurs.

Trois idées phares caractérisent la pensée du mouvement :

1. Les individus ont naturellement besoin d'appartenir à un groupe. Ils recherchent l'estime et l'amitié de ceux avec qui ils sont associés pour l'accomplissement une tâche. Ils souhaitent en plus, pouvoir se montrer utiles, d'apporter une contribution manifeste. Dans la mesure où ce besoin d'APPARTENANCE est satisfait, les individus arrivent à travailler en coopération et à adhérer aux objectifs de l'entreprise, qu'ils s'approprient.
2. Il revient à la hiérarchie de montrer au personnel qu'il est utile et joue un rôle non négligeable dans la bonne marche de l'entreprise. Elle doit encourager ses subordonnés à prendre des initiatives dans tout ce qui concerne la gestion courante, en accord avec les objectifs connus et reconnus de tous.
3. Un bon environnement et des avantages matériels permettent à un individu de s'épanouir et de mieux s'intégrer à l'entreprise, d'y avoir une activité plus intense.

On retrouve avec quelques variantes les besoins de l'homme au travail de MASLOW : Besoins physiologiques, besoin de sécurité, besoin d'appartenance, besoin d'estime et besoin d'accomplissement personnel.

Bibliographie

Les hommes et le management, Pierre-Antoine Pontoizeau, Vuibert Entreprise 1993, ISBN: 2-7117-7732-4 
Précis d'organisation et de gestion de la production, Boyer, Poirée et Salin, Edition d'organisation 1988

L'auteur, Christian HOHMANN, ancien responsable de production, est aujourd'hui manager et consultant au sein d'un cabinet international. http://membres.lycos.fr/hconline/management/index.html

Professeur de psychologie industrielle, scientifique et praticien, Frederick Herzberg estime que l'organisation scientifique du travail conduit à un sous-emploi des ressources humaines en méconnaissant ses potentialités. Il fonde une théorie sur deux mythes; le mythe d'Adam et le mythe d'Abraham.

• Adam

Adam est l'incarnation de la perfection originelle corrompue par la désobéissance. Après avoir été chassé du jardin d'Eden, il doit gagner son pain à la sueur de son front. Pour Herzberg, le souvenir du paradis pousse "son" Adam à éviter maux et douleurs.

• Abraham

Au contraire d'Adam, Abraham n'est pas parfait mais a reçu les potentiels du Créateur ainsi qu'une mission; être l'emissaire de Dieu sur terre.Ainsi dans l'humain deux besoins cohabitent et le tiraillent; l'Adam quasi animal, qui exprime des instincts, des besoins physiologiques, et un Abraham spirituel, qui a besoin de grandir et de se réaliser.

La théorie de motivation d'Herzberg se base sur l'Hygiene Theory qui sont en quelques sorte les prérequis environementaux qui n'apportent pas directement la motivation, mais dont l'absence amène des insatisfactions (Adam);

L'entreprise, sa politique et son administration,

• Le style de supervision des employés,
• Les conditions de travail,
• Les relations interpersonnelles,
• Salaire, statuts et sécurité (stabilité).

Ensuite, ce qui motive l'individu au travail c'est ce qui permet la réalisation de son Abraham;

• Besoin de s'accomplir
• Besoin d'effectuer un travail intéressant
• Besoin de responsabilité et d'initiative
• Besoin De progression et promotion

Herzberg recommande de donner aux employés de bonnes conditions "d'hygiène" puis d'enrichir leurs tâches (job enrichment, à ne pas confondre avec l'élargissement des tâches) en supprimant certains contrôles, en introduisant des tâches plus complexes, en réduisant les strates hiérarchiques et en consentant responsabilité et initiatives aux niveaux inférieurs.

L'auteur, Christian HOHMANN, ancien responsable de production, est aujourd'hui manager et consultant au sein d'un cabinet international. http://membres.lycos.fr/hconline/management/index.html

Le psychologue Abraham Maslow, après étude sur le comportement humain de 1939 à 1943, définit une hiérarchisation des besoins humains, dans le but de définir les leviers de la motivation. Son raisonnement est qu'un besoin supérieur ne peut apparaitre que quand les besoins inférieurs sont comblés.

Sa pyramide part des besoins physiologiques, primaires voire "animaux" de survie, tels que nourriture, eau, air, sommeil... Vient ensuite le besoin de sécurité physique; vêtements, toit, foyer... Les besoins sociaux ou de reconnaissance; l'humain au sein de ses semblables a besoin d'échanges et de savoir qu'il est utile, qu'il compte pour les autres. Le besoin d'estime est le besoin de signes d'appréciations positifs que les autres émettent vers lui. Finalement la réalisation de soi est l'affirmation de son individualité, la touche tout à fait personnelle ou ce qui identifie l'individu de manière "unique" au sein des autres.

Le travail permet en général à l'individu de combler les trois premiers niveaux. Les besoins "primaires" ne sont pas nécessairement à comprendre comme strictement physiologiques et en matière de motivation un parallèle entre les besoins de survie d'un humain dans la nature et les besoins de "survie" d'un individu au travail est intéressant à faire;

• Survie : Recevoir un juste salaire.

• Sécurité : sécurité par rapport aux conditions de travail, stabilité de son emploi, être informé, se sentir soutenu si nécessaire.

• Reconnaissance : possibilité de communiquer, d'échanger au sein du travail, de l'entreprise.

Tous les individus ne cherchent pas à atteindre les deux derniers niveaux. Beaucoup en restent aux deux premiers. Le besoin d'estime dans le cadre professionnel pourrait se définir par le besoin de faire un travail utile, apprécié, pouvoir montrer ses compétences, besoin de variété, d'une certaine autonomie, pouvoir influencer son avenir professionnel, être apprécié et recevoir des messages explicites en ce sens.

Le besoin d'accomplissement est la prise de conscience du caractère unique de sa personne, de sa personnalité et la satisfaction de son ego. On peut s'accomplir dans une réalisation altruiste.

Cette hiérchisation est criticable pour son caractère réducteur. En effet d'un individu à l'autre, l'intensité des besoins est réparti de manière différente (Travaux de John Hunt), tout comme les différentes phases de la vie (études, vie de couple, premier enfant, crise de mi-vie, retraite...) influencent la hiérarchisation des besoins.

Notons encore que selon les circonstances, des besoins supérieurs peuvent primer les besoins élémentaires, par exemple le besoin d'estime poussé à l'extrême (héroïsme) fait fi du besoin de survie.

La pyramide de Maslow, présente l'avantage de pouvoir être mémorisée aisément par les managers. Lorsque ceux-ci analysent l'état de motivation de leurs subordonnés ou cherchent à les stimuler, ils peuvent vérifier si les besoins basiques sont couverts et si l'individu est mûr pour chercher à atteindre le niveau de satisfaction suivant.

Il n’est pas habituel de proposer à des praticiens la recension d’un ouvrage de 448 pages, édité dans une collection de « Recherches », et qui porte sur une « théorie », celle de la régulation sociale. Pourtant, son intérêt exceptionnel et la personnalité de l’auteur de cette théorie (J-D Reynaud) méritent cet effort.

Par Yves-Frédéric Livian, professeur à l’université Jean Moulin, Lyon 3

Après tout, il n’est pas si fréquent qu’une théorie sociologique soit fondée sur trente années d’observations de la vie sociale des entreprises et des politiques sociales. Aussi, loin de faire un résumé complet de cet ouvrage de « débats et de prolongements », auquel ont contribué plus d’une vingtaine d’auteurs(1), nous voudrions relever quelques idées pouvant offrir matière à réflexion dans la perspective de l’exercice de la fonction ressources humaines. Précisons d’abord le cadre d’analyse qui est posé : expliquer les comportements au travail ne doit passer, selon JDR, ni par le recours à un déterminisme global (le « système »), ni par celui d’une collection d’actions particulières. C’est un niveau intermédiaire qu’il faut invoquer, celui des règles qui sont produites par les acteurs. « La règle est le fait social par excellence car elle contraint à agir dans un certain sens, mais est -au moins partiellement- le fruit d’adaptations et de négociations antérieures ». La société, l’entreprise sont le résultat de multiples règles.

• Multiplicité des règles et régulation conjointe

Quelle est la caractéristique de ces règles dans la société d’aujourd’hui ? Elles sont plus diverses et plus complexes qu’elles ne l’étaient auparavant. On assiste moins à une « crise générale de l’autorité » qu’à une multiplicité de ces règles : de production, de consommation, règles politiques à des niveaux divers, règles de l’atelier ou du service, de l’entreprise, de la société, en général, d’ensembles supra-nationaux. Les sociétés actuelles offrent le spectacle d’une variété de combinaisons et de coalitions entre des acteurs, des groupes et des institutions aux intérêts multiples. L’autorité n’a donc plus une source unique. Même dans l’entreprise, le seul principe hiérarchique ne suffit plus : on demande aux salariés d’être autonomes, de s’engager. Du coup, les systèmes sociaux sont plus vulnérables à l’opposition ou la contestation. Chacune des règles a sa propre légitimité mais toutes sont en perpétuelle tension : il est légitime de développer la compétitivité d’une entreprise, mais aussi de faire des produits non polluants, et également de protéger l’emploi… Les tensions entre légitimités sont permanentes et on ne peut « s’en sortir » seulement en invoquant l’une d’entre elles ou en usant d’une décision autoritaire. Dans une organisation, deux types de règles existent toujours : celles qui ont pour but de donner des directives, d’orienter et de contrôler (en général émises par la hiérarchie) et celles qui cherchent à adapter, limiter ou contrecarrer les premières (en général produites par les salariés euxmêmes). On retrouve ici une analyse connue, mais qu’il n’est pas inutile de rappeler : les règles officielles ne sont jamais qu’une partie des règles réellement en vigueur(2). D’abord, parce que les règles doivent être soutenues, expliquées et adaptées si l’on veut les voir se concrétiser (la lecture de JDR interpelle : est-ce toujours le cas ?). Ensuite, parce qu’elles prévoient rarement tous les cas. L’acteur « de base » crée de son côté des règles qui peuvent être complémentaires ou en opposition aux premières( 3). Bien sûr, ces deux régulations peuvent être concurrentes. L’une des deux finira par s’imposer à l’autre, dans des cas exceptionnels. Ou bien, il y aura un partage des territoires entre les deux. Mais le cas analysé le plus longuement par JDR est celui où ces deux sources de règles aboutissent à une régulation « conjointe », par les deux parties, grâce à une négociation (officielle ou informelle). JDR n’a pas été pour rien un analyste attentif des relations sociales : il privilégie la négociation, car celleci lui paraît susceptible d’aboutir, non toujours à un équilibre, mais à un compromis acceptable, même s’il est fragile. Pour lui, la société ne fonctionne pas autour de principes centraux stables, mais de perpétuelles tensions et rééquilibrages, inventés presque quotidiennement par les acteurs sociaux. « Les régulations réelles sont des compromis souvent assez instables entre autonomie et contrôle ». Cette analyse de la régulation, JDR et les coauteurs de cet ouvrage l’appliquent à divers cas : les trente-cinq heures, les salaires, la gestion par les compétences. A chaque fois, on voit par quels processus des règles ou « super-règles » ont été établies, et en quoi elles réussissent ou non à modifier les situations antérieures, et dans quel sens.

• Règles singulières

Il y a des situations où cette régulation ne se produit pas, créant ainsi un vide, une « anomie ». Le lien social se distend, à cause d’oppositions brutales, ou bien, plus souvent, à cause de la crise d’un système de règles antérieures et son non-remplacement par des règles nouvelles. Des comportements de retrait ou d’opportunisme sont dès lors vraisemblables. De nouvelles règles n’émergeront pas de décisions technocratiques centrales mais de l’apparition d’acteurs collectifs ayant de réels projets et capables d’en discuter entre eux. Si cette « régulation conjointe » est, somme toute, le procédé le plus « démocratique »(4), elle n’arrive pas par miracle. Elle repose sur des acteurs collectifs (certains contributeurs font remarquer à JDR que l’émiettement des sociétés actuelles n’y est pas favorable). Elle suppose une « activité incessante », pour interpréter ces règles et les renouveler. Même les règles de droit ne s’appliquent pas toutes seules : il faut l’intervention constante d’acteurs divers pour qu’elles deviennent effectives (Jeammaud). La régulation conjointe suppose un échange social permanent. Même si elle signifie à un moment donné un certain rapport de pouvoir (comment pourrait-il en être autrement ?), elle nécessite que ce pouvoir ne soit pas exercé seulement en donnant des ordres ou en mobilisant une règle existante. « C’est aussi convaincre, persuader, informer, former. Faire partager à quelqu’un l’analyse de la situation… » (p. 407). Même la mise en place de dispositifs de gestion ne supprime pas la négociation, elle la canalise et l’oriente tout au plus. « Construire une régulation conjointe est un combat », cela suppose un pilote acceptant ce pari (C. Paradeise, p. 44). Peut-on imaginer des règles générales ? Il y a bien des négociations professionnelles, mais si l’on regarde les régulations concrètes dans les situations de travail, il est possible de voir qu’elles sont souvent singulières. La rationalité de chaque régulation dépend du chemin qu’elle a suivi (p. 187) : c’est ce qui explique l’étonnement que le nouveau venu ou l’observateur extérieur peut éprouver quand il commence à comprendre les règles en vigueur dans un milieu de travail. On aura compris que, là encore, il n’y a pas de rationalité « en soi » mais qu’elle est inscrite dans le processus particulier suivi par les acteurs. Il y aurait un grand risque à vouloir la remplacer brutalement par une nouvelle, prétendument plus optimale. La régulation conjointe est toujours supérieure à la « promulgation », même armée de bonnes intentions.

• Sens partagé

Tout compte fait, que recherchent les acteurs en élaborant leurs règles ? Veulent-ils atteindre tout bonnement leurs objectifs ? Les acteurs veulent en fait donner du sens à leurs actions. La régulation qu’ils entreprennent est orientée vers ce qu’ils considèrent comme légitime, et qui donne une signification à leur action : symbolique, professionnelle, sociale, politique. Bien sûr, il peut y avoir un plan, des objectifs, des moyens adaptés. Il y a bien un calcul, optimisateur ou non. Mais ceci, nous dit JDR, est second. Ce qui est premier, c’est la découverte ou l’invention du sens. Et l’on retrouve ici la nécessité de l’échange social. Il ne peut y avoir de sens (en tout cas dans les processus collectifs) que s’il est partagé, comme le sens d’un mot n’existe que quand la règle de son usage est partagée. L’interaction entre les acteurs est indispensable. A défaut, il ne peut y avoir d’action durable, d’engagement réel des individus dans leur organisation. Sans le dire, JDR adresse un message aux gestionnaires : des procédés, des calculs, des plans : oui, mais que disentils aux salariés sur les orientations, sur les finalités, audelà des platitudes habituelles ? Ceci est d’autant plus vrai que, par ailleurs, on demande aux salariés non pas seulement d’exécuter des consignes, mais de s’engager subjectivement de manière à répondre aux aléas quotidiens et à prendre les initiatives nécessaires. L’écart est parfois grand entre le souhait de les voir agir avec autonomie et la faiblesse des espaces de débat sur les orientations. JDR, et les autres auteurs de cet important ouvrage, ne veulent donner de leçon à personne. Ils proposent, affinent et confrontent avec d’autres un cadre d’analyse finalement assez simple et qui peut servir de grille de compréhension de nombreuses situations sociales actuelles. Il ne manque pas de limites ou de difficultés, abordées dans l’ouvrage et que nous n’avions pas la place de traiter ici. Mais il a été utilisé par de nombreux chercheurs, et au-delà de la seule sociologie (on note la présence dans l’ouvrage d’un économiste, d’un politiste, de deux spécialistes de gestion). L’actualité sociale, par exemple sur la gestion des compétences, les aménagements du temps de travail ou les accords majoritaires soumet des cas fort intéressants de changement de règles, avec ses chances et ses risques !

* de Jean-Daniel Reynaud, sous la direction de G. de Terssac, La découverte, 2003, 448 pages.
Jean-Daniel Reynaud (JDR) est professeur honoraire au Cnam de Paris. Il est l’un des fondateurs
en France de la sociologie du travail et de l’étude des relations professionnelles.

(1) Nous décidons de ne pas évoquer les débats théoriques -passionnants mais nécessitant
une initiation- qui constituent une partie importante de ce livre.

(2) Le sociologue britannique Giddens dit même que « les règles les plus structurantes sont
souvent les moins formalisées ».

(3) Pour une initiation plus complète de cette théorie, voir le chapitre de « l’Encyclopédie des
RH » qui y est consacré, chez Vuibert, 2003.

(4) Rappelons que JDR ne se fait aucunement l’avocat de telle ou telle forme d’organisation,
ni ne prétend proposer des « solutions ». Mais sa préférence, et ses commentateurs dans
l’ouvrage le soulignent, va plutôt vers le dialogue social et la négociation.

Stéphane Moussiegt - http://elias.ens.fr/hss2001/travail/biographie/leon-jouhaux.rtf

Léon Jouhaux (1879-1954) fut secrétaire général de la Confédération Générale du Travail pendant 38 ans de 1909 à 1947. Sa position l'a amené à tenir un rôle important dans les moments forts de l'histoire sociale de la première moitié du XXème siècle, tant au moment des luttes et grandes grèves, qu'à l'occasion des crises politiques nationales ou lors des conflits internes au mouvement syndical français.

A l'origine syndicaliste révolutionnaire, sa rencontre avec Albert Thomas et son pragmatisme le conduisirent vers des positions favorables à un partenariat sans compromission avec l'Etat, pour faire avancer les réformes sociales. Cette vision de l'activité syndicale lui posa souvent des difficultés vis à vis d'autres tendances, mais il s'efforça toujours de se poser en arbitre dans les conflits internes au syndicalisme français.

• Léon Jouhaux, pour un syndicalisme réformiste, "servir ma classe et mon pays".

En 1911 Léon Jouhaux, alors secrétaire général de la CGT depuis deux ans se positionnait encore très nettement du côté des "révolutionnaires", en réaffirmant la nécessaire indépendance du mouvement syndical vis à vis de certains dirigeants de la Section Française de l'Internationale Ouvrière qui prétendaient contrôler la CGT.

Cependant à la veille de la guerre Jouhaux se résigna à l'éclatement du conflit et rangea la CGT à l'Union sacrée qui prévalait alors dans le pays. Lors des obsèques de Jaurès il prononça un discours dans lequel il affirmait "au nom de ceux qui vont partir et dont je suis, je crie devant ce cercueil que ce n'est pas la haine du peuple allemand qui nous poussera sur les champs de bataille, c'est la haine de l'impérialisme allemand". Pendant la guerre il devint membre du Comité du Secours National aux côtés d'autorités civiles et religieuses et fut nommé par le ministre Jules Guesde au poste éphémère de "délégué à la nation" qui devait éclairer l'opinion publique. Les rapports de Jouhaux avec Albert Thomas, ministre chargé de la mobilisation industrielle, devinrent très étroits et des commissions paritaires, départementales, des délégués d'ateliers furent instaurés dans les usines d'armement. Ce positionnement proche du pouvoir valut à Jouhaux des critiques à l'intérieur de la CGT, de la part des membres qui se réclamaient du syndicalisme révolutionnaire. A l'automne 1917 Jouhaux refusa un poste ministériel que lui proposait Clémenceau en raison de l'attitude d'apaisement adoptée par le secrétaire général de la CGT pendant la crise de 1917. Mais il fut présent dans les conférences interalliées de la fin de la guerre et désigné comme conseiller technique à la conférence de paix pour l'étude de la "législation" internationale du travail. Il contribua à la rédaction du chapitre du Traité créant l'Organisation Internationale du Travail.

Après guerre les incidents du 1er mai 1919 conduisirent le Bloc national à prendre des mesures répressives qui se concrétisèrent par la dissolution de la CGT le 13 janvier 1919. Jouhaux s'assura auprès du Président du conseil, Millerand, que cette décision ne serait pas appliquée. Le Secrétaire général de la CGT conserva ainsi une grande influence dans le monde politique pendant les années d'entre-deux-guerres, se voyant systématiquement consulté sur les nominations à la tête du ministère du travail. Il obtint en outre en 1925 la création d'un Conseil national économique, revendication ancienne, et son avis fut pris en compte lors de la restauration monétaire de Poincaré en 1926. La loi de 1928-1930 sur les assurances sociales prenait aussi en compte certaines préoccupations de la CGT et Léon Jouhaux la considéra comme un progrès.

Suite à l'arrivée au pouvoir du Front populaire, Léon Jouhaux refusa toute participation directe de la CGT au gouvernement, mais proposa un organisme de contrôle syndical de l'action gouvernementale ; institution qui ne fut cependant pas mise en place. Jouhaux considéra donc avec déception l'attitude gouvernementale qui ne tenait pas assez compte de son point de vue. Surpris par l'ampleur du mouvement social de mai et juin 1936 il s'efforça de le canaliser et conclut les Accords Matignon. Il occupa par ailleurs un siège à la Banque de France suite à la réforme de juillet 1936. Mais la crise sociale de 1938 et l'échec de la mobilisation syndicale le firent tomber en disgrâce aux yeux des autorités, auprès desquelles il fut alors contraint de cesser toute activité.

Pendant les mois agités de mai et juin 1940, Léon Jouhaux suivit de près l'évolution des positions gouvernementales et s'assura à Bordeaux de l'équipage des navires qui évacuaient les autorités vers l'Afrique du Nord. Il prit ensuite contact avec le gouvernement de Vichy et fit adopter à la CGT une position prudente au cours de l'été 1940. Surveillé par la police, il fut placé en résidence surveillée à Cahors en décembre 1941. D'abord circonspect à l'égard du général De Gaulle, il prit finalement position en faveur d'un syndicalisme de résistance et rallia la CGT au Comité de Londres. De nouveau arrêté puis livré aux Allemands en 1943, il termina la guerre dans le Tyrol en compagnie d'autres prisonniers célèbres, tels que Paul Reynaud, Albert Lebrun ou les généraux Gamelin et Weygand.

De retour en France en 1945, le secrétaire général de la CGT voulut faire participer son mouvement comme force politique aux élections, mais n'obtint pas l'accord du gouvernement provisoire. Léon Jouhaux fut par contre élu à la tête du nouveau Conseil économique et social dont il espérait que les travaux auraient un plus grand retentissement que ceux du Conseil national économique de 1925. Alors que les oppositions de la Guerre froide commençaient à se cristalliser, Léon Jouhaux se déclara en faveur du Plan Marshall mais ne parvint pas à rallier la CGT à cette position. Il se trouvait encore une fois contesté pour ses prises de position et de plus en plus minoritaire, il démissionna de son poste de secrétaire général après les grèves de 1947. Léon Jouhaux se consacra ensuite à son rôle de président du Conseil économique et à ses activités au sein du Bureau international du travail, de l'ONU et de la Confédération internationale des syndicats libres. Il obtint le prix Nobel de la paix en 1951. En 1953 il proposa encore sa médiation aux autorités pour apaiser les conflits dans les services publics.

• Léon Jouhaux témoin des vicissitudes du syndicalisme français.

De 1906 à 1909 Léon Jouhaux milita en tant que syndicaliste dans la manufacture des allumettes d'Aubervillier et comme représentant fédéral de ce secteur au Comité national de la CGT. Il se tint en retrait dans les rivalités qui opposaient les partisans d'un syndicalisme émanant des Bourses du Travail à ceux qui voulaient une structure fondée sur les fédérations de métiers et d'industries. Cette position lui permit d'être élu à la tête du syndicat en 1909. Il reprit alors les thèmes des révolutionnaires qui l'avaient porté au poste de direction, mais encouragea aussi des thèmes qui conduisirent à des réformes importantes : journée de huit heures, retraites ouvrières. Ayant pris la mesure des possibilités d'action réelle de la CGT il s'opposa finalement aux révolutionnaires qui demandaient une grève générale contre la loi militaire des 3 ans.

Pendant la première guerre mondiale cette tendance de son mouvement constitua à son égard une opposition de plus en plus vive qui culmina au congrès fédéral de juillet 1918. Léon Jouhaux parvint néanmoins à faire adopter à la fin de l'année le "programme minimum" qui portait déjà les principales revendications de l'entre-deux-guerres : création d'un conseil national économique, nationalisations, contrôle ouvrier, paritarisme.

Suite aux tensions sociales d'après guerre, les oppositions se cristallisèrent au sein de la CGT. Jouhaux offrit sa démission, mais finalement les révolutionnaires et bolcheviques furent exclus du mouvement et constituèrent en 1922 la CGTU. Le principal souci de Jouhaux résida dès lors dans la reconstruction de la CGT, très affaiblie par sa dissolution officielle en 1921 et la scission avec la CGTU. Il accueillit dans cette perspective avec satisfaction la puissante fédération des fonctionnaires en 1927 (les fonctionnaires n'obtinrent le droit de syndicalisation qu'en 1924).

L'affaiblissement relatif de la CGTU conduisit ses dirigeants à tenter un rapprochement avec la CGT. Léon Jouhaux ne souhaitait cependant pas l'unité syndicale à tout prix et refusa de faire des concessions. Le ralliement de la CGTU à l'appel à la grève lancé par la CGT le 12 février 1934 en réponse aux événements du 6, concrétisa cependant un rapprochement auquel Jouhaux ne s'opposa jamais, même s'il ne contribua pas à sa réalisation. A nouveau unifiée, la CGT de Jouhaux constitua une force puissante dans le rassemblement qui conduisit au Front populaire.

Cependant l'unité retrouvée ne signifiait pas la fin des oppositions à l'intérieur du mouvement. Léon Jouhaux parvint cependant à maintenir son influence unificatrice notamment grâce à la création du journal Messidor. L'accroissement d'année en année des tensions internationales, guerre d'Espagne, accords de Munich constituèrent autant d'événements révélateurs des dissensions internes. Léon Jouhaux adopta une position anti munichoise qui ne s'accordait pas avec le pacifisme d'une grande partie de ses militants. L'échec de la grève de 1938 l'affecta directement en même temps qu'elle traduisait l'affaiblissement de la Confédération. Jouhaux s'efforça néanmoins de maintenir une unité de façade à son mouvement.

La guerre fut l'occasion de discussions visant à revenir à une vraie unité syndicale. Jouhaux se déclara favorable, mais prisonnier des Allemands, il ne put assister en 1943 aux accords qui visaient à confirmer cette évolution. Au sortir de la guerre Jouhaux dut composer avec des personnalités qui apparaissaient plus porteuses d'avenir comme Benoît Frachon. Il partagea d'ailleurs son poste de secrétaire général avec ce leader des anciens minoritaires d'avant-guerre, devenus majoritaires. Jouhaux fut dès lors considéré avec respect, mais Frachon avait désormais l'avantage.

Suite aux mouvements sociaux de 1947, le syndicalisme français connut une nouvelle fracture avec la création de la nouvelle confédération Force Ouvrière. Léon Jouhaux obtint que FO garde l'appellation de CGT. Elu président de la CGT-FO, il ne suivit que d'assez loin ses activités se contentant de donner des conseils et de rendre des arbitrages.

Jusqu'en 1947 Léon Jouhaux parvint à maîtriser l'organisation syndicale française, mais les scissions et rapprochements successifs dont il était toujours le témoin plus que l'acteur, soulignent les limites de son influence sur un mouvement qu'il ne put protéger des grandes crises politiques et idéologiques de la première moitié du XXème siècle.

Paru dans La Révolution prolétarienne n°11 de novembre 1925. Pierre Monatte - Novembre 1925

Pendant quinze ans, nous avions été, Merrheim et moi, mieux que deux camarades d’idées, nous avions été comme deux frères. Un jour, au lendemain de la guerre, nous étions devenus des frères ennemis. Dans la violence des discussions, qui ont déchiré le syndicalisme, j’ai souffert plus que personne de son égarement. Jamais je n’ai oublié l’homme qu’il était, ni qu’il s’était donné tout entier au mouvement ; jamais je ne l’ai méprisé. Il a pu être injuste pour nous, pour moi ; j’ai fait effort pour ne pas l’être envers lui. Et je suis bien sûr que ses nouveaux camarades, qui n’ont trouvé que de froides paroles à jeter sur sa tombe, ne l’ont pas compris et aimé comme nous l’avions aimé et compris.

Ils ne pouvaient parler que de la dernière période de sa vie, la moins glorieuse ; les autres périodes, celle de son apostolat de militant syndicaliste, celle des années de guerre où il a incarné la résistance ouvrière, nous appartiennent et ce sont elles qui dresseront sa grande figure dans l’histoire du mouvement ouvrier. Le père Bourderon ne pouvait pas l’avoir oublié, et il a eu le courage d’écrire dans le Peuple que l’attitude de Merrheim durant la guerre constituait la plus belle page de sa vie.

Les souvenirs de quinze années de vie côte à côte m’enveloppent et me serrent la gorge. J’avais fait sa connaissance presque à son arrivée à Paris, en 1904 ; ensemble nous avions mis debout la Vie Ouvrière d’avant-guerre et jusqu’en 1918 nous avions suivi le même chemin. Je le revois un après-midi de 1904, dans le bureau de Pages Libres où nous fîmes connaissance. Charles Guieysse l’avait invité à déjeuner ; il voulait recueillir les impressions faites par le milieu des militants syndicalistes parisiens de l’époque sur un ouvrier de province, abonné à Pages Libres, et devenu secrétaire de Fédération depuis un mois ou deux. La conversation engagée entre eux se poursuivit avec nous tous, au bureau. Guieysse m’avait d’ailleurs présenté comme le « syndicaliste » de l’endroit. C’était immédiatement un premier lien entre nous. Ce qui nous frappa tous, ce fut le sérieux, la timidité de Merrheim en présence de la tâche dont on l’avait chargé ; il ne disait pas, mais on sentait qu’il avait la crainte d’être inférieur à cette tâche et qu’il tendrait sa volonté tranquille d’homme du Nord à se rendre capable de l’accomplir.

A la fusion de la Fédération du Cuivre avec celle des Métaux, Bourchet était passé du secrétariat du Cuivre à celui des Métaux. Un jour, brusquement, Bourchet donna sa démission. Il fallait un autre militant du Cuivre pour lui succéder. On avait été chercher Merrheim à Roubaix. Après bien des hésitations, il avait accepté. Quelques semaines après, survenait la fusillade de Cluses. Un secrétaire des Métaux devait partir sur-le-champ. Mais qui partirait ? L’un des militants ayant déjà l’expérience des grèves violentes ? Non, on envoya Merrheim. Voulait-on lui faire commencer son apprentissage ou bien l’écraser tout de suite sous le fardeau ? Le fardeau ne l’écrasa point ; à force de volonté il suppléa à son inexpérience et conduisit le mouvement mieux qu’un vétéran. Ses correspondances sur la grève, à la Voix du Peuple, frappèrent Pouget qui comprit, le premier peut-être, quelles qualités rares il y avait en ce petit homme timide, arrivé en redingote et à qui beaucoup ne ménageaient pas les railleries.

Après Cluses, ce furent les grèves d’Hennebont et de la Meurthe-et-Moselle. Les militants actuels de la métallurgie ne feraient pas mal d’aller rechercher dans le Mouvement socialiste de 1905 et de 1906 les monographies de ces grèves, modèles du genre, écrites par Merrheim. Un volume des meilleures études données à droite et à gauche par Merrheim serait singulièrement utile ; ses premières monographies ne seraient pas les moins intéressantes.

Nul militant n’a plus appris dans les faits eux-mêmes que Merrheim. C’est en analysant son expérience des grèves, qu’il a découvert la puissance du comptoir de Longwy et du Comité des Forges et qu’il les a révélés, peut-on dire, aux militants ouvriers. Il en tirait les conséquences pratiques au point de vue de l’organisation ouvrière : nécessité de renforcer la Fédération d’industrie des Métaux, d’y englober les diverses Fédérations de métier ; nécessité aussi de suivre pas à pas les agissements du patronat des Forges.

Personne n’a plus fait que Merrheim pour adapter le syndicalisme à la lutte contre le grand patronat moderne, pour faire dans l’ensemble du mouvement ce qu’il tentait dans la Fédération des Métaux, pour reprendre et prolonger l’œuvre de Pelloutier, pour dissiper le verbalisme et réaliser l’organisation syndicale consciente de son rôle révolutionnaire. On lui a reproché sa phobie des « braillards ». Il l’avait en effet. Il était leur bête noire. Ils étaient la sienne. L’homme pondéré du Nord qu’il était resté, le travailleur acharné qui donnait 18 heures par jour à sa fonction, à ses idées, ne pouvait souffrir ceux qui se contentaient de discourir sur des lieux communs et qui étaient bien incapables de se colleter avec les réalités du régime capitaliste puisqu’ils ne cherchaient même pas à se les représenter.

En suivant pas à pas l’action du Comité des Forges, en s’efforçant de comprendre le monde économique, Merrheim fit une seconde découverte : il vit venir, dès 1910-1911, la guerre mondiale. Aujourd’hui, cela peut sembler banal. Ceux qui se souviennent savent qu’à l’époque personne en France ne voyait venir la guerre. Je me rappelle de quels sarcasmes on accueillit son étude de la Vie Ouvrière sur « l’Approche de la Guerre ». Prophétiser la venue de la guerre, c’était même pour d’aucuns inoculer du pessimisme à la classe ouvrière.

On a dit et même écrit que Merrheim n’avait fait que répéter et recopier Delaisi. Il n’en est rien. Il a autant appris à Delaisi qu’il n’a appris de lui et ce qui est vrai c’est que tous deux, vers le même temps, d’observatoires différents, ont vu avancer la tempête formidable, que les spécialistes des questions diplomatiques, les grands économistes, les hommes d’Etat n’apercevaient pas.

Durant ces dix années, de 1904 à 1914, Merrheim a été un exemple de fonctionnaire, de militant syndical. Il n’a fait qu’un avec sa fonction ; il n’a pensé, travaillé, vécu que pour l’organisation, pour le mouvement. Personne n’a moins gaspillé son temps et ses forces ; personne n’a donné plus au syndicalisme. Grâce à son esprit méthodique et tenace, il trouvait le moyen d’abattre la besogne de plusieurs. Le petit chaudronnier de Roubaix était devenu la plus haute figure du mouvement syndicaliste français.

Il devait lui rendre encore un plus grand service quand la guerre vint bouleverser tout. Il l’avait annoncée, dans l’incrédulité générale. Quand elle fut sur nous, qu’elle dispersa et courba tout, qu’elle ouvrit les écluses de sang, il fut épouvanté comme nous. Les enfants qui osent comparer la guerre du Maroc à la guerre de 1914 ne savent pas ce qu’ils disent. On voit bien qu’ils ignorent ce qu’est un déferlement de guerre mondiale où des peuples entiers sont jetés les uns contre les autres. Les quelques individualités qui gardent les yeux ouverts sont alors comme affolées de la folie ambiante. Il devait trouver sa voie en septembre, quand le Bureau confédéral partait à Bordeaux dans le train gouvernemental. Une ombre avait passé entre nous à l’occasion du discours de Jouhaux aux obsèques de Jaurès ; il avait cru devoir à l’une des petites réunions du Comité confédéral, accepter le discours de Jouhaux. Mais il devait se ressaisir vite et c’est autour de lui que la poignée de résistants à la guerre se rassembla, d’abord dans notre petit logis de la Vie Ouvrière, dans ce 96, quai Jemmapes où se trouve la R.P., puis au Comité pour la reprise des relations internationales.

A mon retour à Paris, en octobre 1914, je m’étais mis en rapports avec Martov, qui venait de publier dans la Guerre Sociale une réponse à Hervé nous apprenant que tous les partis socialistes russes s’étaient prononcés contre la guerre. Martov, un jour de la fin 1914, nous amena Trotsky. C’est eux qui convoquèrent au quai Jemmapes la réunion des survivants français de l’internationalisme pour la venue de Grimm, qui préparait la première conférence internationale qui se tint seulement en septembre 1915 à Zimmerwald. Zimmerwald où l’honneur de la classe ouvrière et du socialisme français devait être sauvé par deux syndicalistes, Merrheim et Bourderon.

Tandis que Merrheim était porté plus particulièrement vers Martov, Rosmer et moi nous l’étions vers Trotsky. Puis, je fus mobilisé. Je ne revis plus Merrheim qu’à mes permissions de détente. Chaque fois, je le trouvais plus ulcéré par ce qui se passait dans le mouvement syndical. Comme Dumoulin, il était plus implacable que moi contre ceux qui prostituaient le syndicalisme dans l'union sacrée.

Mais la revanche de l’esprit révolutionnaire viendrait ; notre mouvement serait redressé ; les meilleurs se rangeaient autour de Merrheim. Pour la classe ouvrière il était le guide éprouvé. A ce moment il a personnifié, concentré tous les espoirs révolutionnaires de ce pays. Pourquoi n’est-il pas resté ce qu’il avait su être en ces années terribles ?

Après le Congrès de Paris (1918), durant les derniers mois de guerre, Dumoulin m’écrivait au front : « II ne faut plus compter sur Merrheim ; quitte l’espoir de le ramener ; il est perdu pour nous ».

Je me refusais à l’admettre. Je pensais que lorsqu’il nous sentirait autour de lui il se ressaisirait. Hélas, quand je fus démobilisé, Merrheim était perdu pour nous en effet. Mais Dumoulin aussi. Mais Million encore allait s’éloigner de nous.

S’ils étaient restés, si nous nous étions retrouvés tous, les résistants de la première heure, avec quelle facilité le syndicalisme français se serait redressé sans se briser.

Comment Merrheim, qui avait traversé les épreuves les plus dures, a-t-il pu faiblir un jour ? Je me suis torturé l’esprit pour trouver une explication. Le fardeau a-t-il fini par l’écraser ? La lassitude l’a-t-elle pris un jour ? Le manque de foi dans les destinées de la classe ouvrière ?

Pour une part, j’attribue son éloignement à son entourage, à Paul Meunier, à Dulot, à Hoschiller. Par ceux-là la bourgeoisie nous l’a volé sans qu’il s’en rendît compte. A fréquenter des bourgeois intelligents, même quand ils sont honnêtes, un militant ouvrier glisse à regarder les problèmes non plus du point de vue de classe, mais du point de vue opposé de ces bourgeois ; il ne regarde plus avec des yeux d’ouvrier. Merrheim en arriva à ne plus reconnaître son mouvement et à ne pas voir tout ce qui nous lie à la Révolution russe.

Ses collègues des Métaux ont leur part de responsabilité. Lenoir a dit à Roubaix sur la tombe de Merrheim qu’ils l’avaient soutenu, aidé à grandir. Ils l’ont abaissé, oui.

Le Merrheim qui fut grand, qui nous domina tous, qui restera dans l’histoire de notre mouvement, c’est d’abord celui qui fut un modèle de militant syndicaliste de 1904 à 1918, c’est enfin et surtout celui qui alla à Zimmerwald.

Ses dernières années ne peuvent faire oublier tout ce qu’il fut pendant quinze ans.

• Biographies

Alexis de Tocqueville - Alphonse Merrheim - André Philip - Antoine Pinay - Bakounine - Charles Fourier - Edouard Daladier - Fernand Pelloutier - François Quesnay - Jean-Baptiste Say - Jean Monnet - John Maynard Keynes - Joseph Laniel - Jules Guesde - Karl Marx - Léon Blum - Léon Jouhaux - Léon Trotsky - Louis Auguste Blanqui - Maurice Thorez - Paul Ramadier - Pierre Joseph Proudhon - Pierre Mendès France - Pierre Monatte - Pierre Sudreau - Pierre Waldeck Rousseau - Saint Simon - Schumpeter

• Institutions - Partis Syndicats

Anarcho-syndicalisme - Conseil Economique et Social - Charte identitaire SUD - Le Délégué mineur - Le Kominform - L’O.I.T - Le Parti des Travailleurs

• Théories

Cycle Kondratieff - La régulation sociale de J. Daniel Reynaud/Yves-Frédéric Livian - La pyramide des besoins de Maslow - Les mythes d’Herzberg - Les travaux d’Elton Mayo - Théories X et Y de Mac Grégor

• Lois – Accords – Chartes

Charte d’Amiens - Charte du travail - Conférence de Yalta - Droits Sociaux - Encyclique Rerum Novarum - Label Responsabilité Sociale dans les centres d’appels - La loi Le Chapelier - La loi Waldeck Rousseau - Les 21 conditions de la 3ème Internationale - Les Accords Matignon - Manifeste des 12 - Position commune des partenaires sociaux sur le dialogue social - Accord mondial EDF

Il est toujours prétentieux, sur un sujet comme les relations sociales, de vouloir tirer des conclusions générales d’une étude ciblée sur une entreprise. Mais il serait tout aussi hasardeux de vouloir tirer des conclusions universelles d’une étude macro.

Les relations sociales sont toujours fortement influencées par l’histoire, par la culture et par la personnalité propre des acteurs en présence. Chaque entreprise est différente, chaque région également. Les compromis seront toujours plus difficiles en PACA où l’on est plus dans une tradition de lutte que dans l’Est de la France où la CFTC était et reste traditionnellement bien implantée. La culture d’une entreprise comme F-T ne peut pas être assimilée à celle de La Poste même si ces deux entreprises ont un passé commun.

Tout cela nous conduit donc à rester très humble et mesuré dans nos conclusions.

L’intérêt d’une étude sur l’entreprise F-T porte surtout sur le positionnement des acteurs face à une évolution jugée inéluctable par la plupart des observateurs extérieurs.

Quand, à la fin des années 80, la CFDT défend l’idée d’une réforme dans une administration d’État, elle fait montre d’une volonté de rompre avec la tradition en s’inscrivant ostensiblement dans un certain pragmatisme économique. Elle défend clairement une position cogestionnaire, faisant, tout à la fois, des propositions concrètes sur le statut de l’entreprise, sur son fonctionnement et sur son contrôle. Elle négocie parallèlement des règles de gestion et des instances de médiation.

Peu à peu, le principe du gagnant/gagnant s’impose dans les esprits, tant du côté des dirigeants que de certains syndicalistes réformistes (CFDT, CFTC, CGC voire FO). L’Etat à donner une impulsion dans ce sens. Le Premier ministre de l’époque s’appelle Michel Rocard, un des leaders de la « deuxième gauche ».

Mais une réforme comme celle des PTT bouscule une organisation construite sur un principe égalitariste fort. L’étape des reclassifications, qui consistait à donner à chacun le grade correspondant à sa fonction réelle, contrevenait à un principe fondamental de la fonction publique selon lequel « le grade est distinct de l’emploi ». Il parait donc évident, a posteriori, que cela ait généré un sentiment de frustration et de profonde iniquité. Dès lors, ceux qui avaient tant porté cette réforme et s’y étaient tant investis, bouleversant le schéma traditionnel de la partition des rôles ne pouvaient qu’en faire les frais.

Les règles du jeu de la négociation sociale (accord minoritaire) on naturellement poussé les dirigeants à instrumentaliser l’une ou l’autre des organisations, cédant sur certaines de leurs revendications spécifiques contre l’acceptation du « deal » (Cf. les propos de Bernard Bresson). C’est sans doute ce qui conduit ce militant de la CFDT à accuser F-T d’être une machine à broyer les syndicats réformistes.

Mais le « deal » ne peut s’envisager qu’avec des organisations capables de garantir une certaine paix sociale. L’épisode du passage aux frais réels dans les services techniques a incontestablement été un tournant dans les relations sociales à F-T. La crainte d’affronter les syndicats installés dans un refus du compromis, s’est muée en une assurance que l’on pouvait s’affranchir de ce compromis puisque les syndicats protestataires ne parvenaient pas, en définitive, à mobiliser les salariés. Ainsi, dans un contexte où les marges de manÅ“uvre sont effectivement plus étroites, les dirigeants ont choisi le passage en force face à des syndicats protestataires qui peinent à mobiliser et à des syndicats réformistes qui ne peuvent plus s’engager.

Il faut souligner que l’impuissance des syndicats protestataires à s’opposer au passage aux frais réels, qui s’est traduit par une baisse de rémunération pour la majorité des techniciens, n’a pas été suivie d’un revers électoral, tout au plus, peut être, d’une augmentation de l’abstention. Nous voyons à travers cela le signe que, par tradition, les salariés sont moins exigeants à l’égard des syndicats qui s’opposent (même s’ils n’obtiennent pas de résultat) qu’à l’égard de ceux qui s’engagent et qui n’obtiennent jamais assez (surtout si les résultats ne sont pas le fruit d’un conflit).

La décentralisation de la négociation, décidée au sommet, avait pour but, avec l’accord social de 1997, de construire une culture du dialogue sur le principe du gagnant/gagnant. Cette amorce d’évolution, qui aurait nécessité une longue période d’apprentissage de part et d’autre, a fait long feu. Même si nous étions loin d’une démarche cogestionnaire, l’expérience s’est heurtée à la culture égalitariste des responsables locaux, pour la plupart fonctionnaires, mais aussi à l’inexpérience des négociateurs syndicaux qui entendaient généraliser partout les avancées les plus significatives. Seule, une volonté non équivoque de faire évoluer les rapports sociaux pouvait permettre d’inscrire cette démarche dans la durée car il fallait, de part et d’autre, apprendre à s’entendre et à s’affranchir des schémas anciens. Il fallait aussi que les dirigeants nationaux acceptent l’innovation locale en se départissant d’une partie de leur pouvoir…

L’Etat qui avait été un arbitre inspiré dans la réforme de 89/90 en donnant clairement le cap, s’est ensuite complètement désengagé laissant toutes latitudes aux partenaires sociaux pour négocier, et à l’entreprise pour diriger. L’actionnaire majoritaire a, en définitive, peu influé sur la politique sociale et économique de l’entreprise.

Il reste aujourd’hui que la situation économique de l’entreprise a fortement influencé les relations sociales et que la mise en place des IRP ne peut être considérée comme une évolution positive de ces relations. Difficile de faire la part des choses entre des contraintes fortes et peu contestables dans un contexte de concurrence exacerbé et le peu d’empressement à instaurer un dialogue social permettant une sortie par le haut. Mais nous retiendrons volontiers l’idée esquissée par Bernard Bresson qui préconise de laisser les plus grandes marges de manœuvre dans la recherche de solutions quand les contraintes sont fortes.

Les organisations syndicales ne sont pas aujourd’hui en situation d’accepter un « deal » et sont donc condamnées à dénoncer et à subir, sans pouvoir, pour l’instant, créer ensemble un rapport de force sur des propositions concrètes et réalistes.

Les dirigeants locaux ne peuvent que déplorer le blocage des relations sociales et le recours aux procédures judiciaires, seule arme des syndicats pour démontrer qu’ils ont encore une influence. Ils ne disposent, du reste, d’aucune marge de manœuvre pour négocier des compromis au point que, même s’ils croyaient aux vertus d’une politique sociale décentralisée, ils ne disposeraient d’aucun moyen pour la mettre en œuvre.

La question qui se pose est de savoir si les salariés disposent de clés pour faire évoluer cette situation. A l’évidence il faudrait une expression collective de leurs aspirations. Mais, du fait de l’individualisation des rapports au travail et du double statut du personnel, les syndicats ont du mal à faire la synthèse et ne peuvent pas prendre le risque de s’aliéner une partie de leur électorat.

Une expression collective se dessine chez une catégorie du personnel qui aspire, comme leurs aînés, à partir dès 55 ans mais cette revendication ressemble plus à une fuite en avant qu’à un projet d’avenir…

Pour l’heure, la situation semble bloquée et l’optimisme n’est pas de mise, quel que soit l’interlocuteur.

Faut-il considérer la judiciarisation des rapports sociaux comme une phase de rodage ?

La mise en place de nouvelles règles du jeu, contraignant les acteurs à s’engager et à assumer davantage leurs positionnements sera-t-elle de nature à modifier les rapports sociaux et à faire évoluer la culture sociale à F-T comme dans les autres entreprises ?

La démotivation palpable des salariés et des cadres débouchera-t-elle, au-delà de la méthode Coué et de la surenchère, sur des négociations décentralisées remettant en selle l’acteur collectif de proximité, seul à même de produire le compromis entre l’intérêt collectif et les aspirations individuelles ?

L’entreprise F-T, dans toutes ses composantes, qui a su faire face aux défis technologiques et tout récemment à une crise financière, saura-t-elle répondre aussi au défi social ? Les réorganisations en cascades minent aujourd’hui le moral des cadres, des dirigeants de proximité, des salariés et de leurs représentants.

Les réponses à ces questions appartiennent à l’avenir mais au-delà de l’entreprise France-Télécom, elles concernent, sans doute, aujourd’hui de nombreuses entreprises et la société française en général.

Le fait le plus marquant dans les réponses des salariés est qu’à aucun moment n’apparaît un esprit de lutte de classe. On parle plus volontiers de pragmatisme et de compromis.

Les salariés ne sont plus sur une attente de règles égalitaristes mais veulent effectivement être reconnus pour ce qu’ils sont et pour ce qu’ils font. Le n+1 apparaît comme le pivot du système. Le directeur est loin et on estime, confusément, que s’il était plus proche, s’il voyait le travail, les difficultés rencontrées, alors il y aurait plus de reconnaissance.

Si globalement l’image du syndicat est plutôt bonne, le syndicalisme ne fait pas partie de la culture de cette population.

Notre hypothèse se fondait sur une population connue, de fonctionnaires, plus anciens, sur des métiers de back office. Elle n’est qu’en partie confirmée par les réponses que nous avons pu recueillir auprès d’une population jeune, contractuelle, sur les métiers de la vente.

L’attente des organisations syndicales, comme rempart contre l’arbitraire, est plus floue. Il semble qu’il n’y ait pas spontanément d’attente collective, tellement la distance culturelle avec l’acteur collectif est importante. L’attente est plus individuelle, plus en lien avec le DP, plus dans la médiation informelle et discrète. Il faut noter que les contractuels comptent d’abord sur eux pour garantir l’équité, surtout par crainte que le syndicat manque de discrétion.

Pour autant, le fait de négocier individuellement, pour des salariés pourtant aguerris, de par leur métier, aux techniques de négociation, n’apparaît pourtant pas comme une évidence, tant par la faiblesse des marges de manœuvre que par le déséquilibre du rapport de force. Il peut paraître surprenant que cette population soit davantage en attente de règles précises négociées avec les syndicats. Il faut, à ce sujet, faire le parallèle entre, d’une part, la rémunération des contractuels et leurs augmentations essentiellement managériales, et d’autre part, les avancements automatiques d’échelons des fonctionnaires. Il semble bien que beaucoup de contractuels préfèreraient la garantie d’un avancement d’échelon à une reconnaissance plus individuelle dont la logique ne leur paraît pas évidente…

Sur l’exemple précis de la mise en place d’horaires atypiques, il apparaît très nettement une attente ambiguë du rôle des syndicats : qu’ils soient fermes, qu’ils soient pragmatiques, qu’ils n’interviennent que si l’on a pas pu se mettre d’accord entre nous, qu’ils négocient des compensations, qu’ils protègent les plus faibles, qu’ils défendent les aspirations individuelles… C’est là un élément qui conforte notre hypothèse. Le syndicalisme doit être un rempart contre une décision qui pourrait être arbitraire mais en même temps son positionnement, dans le sens d’un intérêt collectif, pourrait aller à l’encontre des intérêts particuliers. S’il y a des volontaires, c’est qu’ils sont intéressés. Si quelqu’un est d’accord pour travailler tous les samedis pourquoi l’en empêcher et instituer un tour de rôle qui constituera une contrainte pour le plus grand nombre. Même si l’on est conscient que le rapport de force permet une meilleure compensation et freine la banalisation d’horaires atypiques.

La particularité d’une entreprise comme F-T, c’est bien le mélange de populations de statuts différents, d’ages différents et de milieux professionnels différents. D’un coté des fonctionnaires plutôt âgés et sur des métiers traditionnels, de l’autre des contractuels plutôt jeunes et sur des métiers commerciaux. Pour les premiers, l’histoire des relations sociales fait partie du patrimoine commun. Pour les seconds elle n’a pas beaucoup de sens et peut même constituer « un boulet ».

Dès lors, le compromis entre des attentes naturellement différentes est difficile et pose un problème majeur aux syndicats.

Suite : Conclusion

En posant la question du profil type idéal d’un n+1, d’un n+2, d’un directeur, d’un DP et d’un DS (ou d’un syndicat), notre objectif était de mieux cerner les attentes vis-à-vis de chacun de ces acteurs et par la même le rôle que les salariés entendaient leur voir jouer. Le résultat de ce questionnement ne nous permet pas d’avoir une vision très claire et nous pouvons dire que l’objectif recherché n’est pas vraiment atteint. Les réponses permettent de saisir des attentes fortes, l’idéal souhaité étant le plus souvent la traduction des lacunes actuelles, mais ne permettent pas d’identifier une partition des rôles, au-delà de ce qui a été exprimé dans les réponses aux questions précédentes.

• N+1 : le n+1 apparaît comme le pivot du système. On lui demande des qualités humaines, de l’ouverture d’esprit, d’être équitable. On le souhaite compétent, responsable animateur et on lui demande de faire monter en compétences et d’ouvrir des perspectives de carrière. Un salarié nous dit à ce sujet :

« Il doit être en capacité de transmettre son savoir pour que ses collaborateurs puissent prendre sa place ».

Un DP nous dit que le n+1 idéal doit :

« â€¦Etre capable de faire en sorte qu’on travaille pour lui faire plaisir »

Pour les n+1 eux-mêmes, le profil type idéal serait la proximité avec son équipe et la capacité à dégager des marges de manoeuvre

• N+2 : La vision du n+2 est nettement plus floue pour les collaborateurs. On insiste plus sur le respect, sur la transparence dans les décisions et sur le fait qu’il doit connaître le travail de l’équipe au-delà des indicateurs. Il doit être un relais ascendant et pas seulement descendant.

Pour le DP, il est un intermédiaire qui doit savoir reconnaître le travail de l’équipe et des agents.

Les n+1 insistent sur la cohérence avec leur management et sur l’aspect soutien plutôt que contrôle.

• Directeur : Le directeur apparaît lointain aux collaborateurs. On le souhaite coordonnateur qui trouve un équilibre entre les contraintes économique et les aspirations des salariés. Pour cela, on le souhaite proche, accessible et à l’écoute du terrain. Il doit être lui aussi un relais ascendant et pas seulement celui qui répercute les directives.

Les DP répercutent les mêmes attentes. Le directeur doit passer dans les services, dire bonjour, serrer la main, être naturel.

Les n+1 n’ont pas un avis différent : le directeur doit être présent et proche du terrain.

• DP : Le DP idéal est impliqué, porte-parole fidèle, médiateur. Il doit être à l’écoute, discret, de confiance. Il doit rendre compte et ne pas défendre ses intérêts personnels.

Les DP ne se veulent pas différents de ce que l’on attend d’eux. Un DP rajoute qu’ils doivent être des experts du droit.

Les n+1 insistent sur le côté discret, modéré, « pas révolutionnaire ». On souhaite qu’il fasse la part des choses entre les problèmes individuels et les problèmes collectifs.

• DS, syndicat : Les salariés ne font pas très bien la différence entre le DP et le DS, d’autant que certains militants ont les deux fonctions. Cela n’a rien d’étonnant chez une population jeune, avec peu de culture syndicale, d’autant que les IRP sont récentes à F-T. On attend du syndicat qu’il informe, qu’il soit ferme, réactif mais aussi pragmatique.

Les DP en attendent un soutien, une proximité avec le terrain une capacité à négocier des compromis et à faire respecter, au minimum, le droit du travail.

Un n+1 dit ne pas bien faire la distinction entre DP et DS tandis que l’autre (plus ancien), insiste sur le pragmatisme face à la stratégie de l’entreprise. Il attend des syndicats qu’ils défendent les salariés mais en s’impliquant plus dans le sens d’une cogestion. Néanmoins il exprime une réticence forte par rapport à l’image renvoyée par les organisations syndicales en terme d’éthique. Les syndicats sont jugés, en outre, trop caricaturaux, trop dans la lutte de classe et pas assez enclins au compromis.

Il apparaît clairement que les salariés sont essentiellement sur une vision micro. Les personnages clés sont le n+1 et le DP. Du premier on attend que tout se passe bien. Le second est plutôt là si ça va mal, dans l’ajustement, discret.

Les autres acteurs sont plus loin, parfois très loin. Dès le n+2, les attentes sont diffuses, peu spontanées. Du directeur on attend néanmoins plus de proximité. On aimerait qu’il voie le travail que l’on fait, les difficultés que l’on rencontre.

Du syndicat on attend un savant dosage de fermeté et de pragmatisme difficile à apprécier.

Suite : Conclusion de la sous hypothèse 3

Notre questionnement visait à savoir si les salariés étaient plutôt favorables à des règles souples permettant la négociation individuelle ou s’ils préféraient des règles strictement encadrées et précises, négociées avec les syndicats. Nous souhaitions également savoir si ces règles devaient pouvoir faire l’objet de recours avec la médiation du syndicat. Nous pressentions qu’entre deux extrêmes, les salariés opteraient pour la troisième solution en éliminant les deux autres, cela n’a pas été le cas.

Un salarié est favorable à la négociation individuelle avec possibilité de recours alors que les 4 autres sont favorables à des règles strictement encadrées et négociées, avec, là aussi, possibilité de recours.

Les réponses sont toutefois à nuancer par les remarques que nous avons pu noter et qui montrent le coté ambigu des positionnements. Un salarié fait dépendre l’intérêt de règles négociées d’un poids véritable des syndicats (ce qui, sous-entendu n’est pas le cas aujourd’hui). Un autre indique que pour négocier individuellement il faudrait de la souplesse ce qui n’existe pas selon lui. Un autre enfin fait le parallèle contractuels/fonctionnaires estimant anormal que les contractuels n’aient pas d’augmentation à l’ancienneté.

« Les augmentations managériales visent plutôt à harmoniser les salaires qu’à reconnaître les compétences et l’investissement individuel. »

Coté DP, les avis sont partagés. L’un pense que les salariés préfèrent négocier seuls, l’autre déclare le contraire :

« Les contractuels ne vont pas au charbon seuls… ».

Il est probable que la personnalité du DP peut expliquer des positionnements différents de la part des salariés.

Pour les n+1, les règles individuelles sont jugées plutôt efficaces et n’apparaissent pas comme un frein à la coopération. Elles sont toutefois jugées trop strictes et les chefs d’équipes souhaiteraient avoir plus de latitude dans leur application. Ils estiment ne pas avoir les moyens d’arriver à un compromis entre motivation individuelle et coopération dans l’équipe. Cette situation serait plus le fait du système que d’une volonté de leur hiérarchie. Ils ne considèrent pas les syndicats comme une contrainte lourde. L’un d’eux les voit comme des gardes fous, l’autre comme des partenaires.

Il nous semble qu’il y a là une différence notable entre le personnel contractuel et les fonctionnaires. Les premiers ne se sentent pas en situation de négocier pour leur compte et souhaitent que les syndicats négocient un socle plus significatif. Les seconds bénéficient déjà de ce socle du fait de leur statut (avancement automatique, garantie de l’emploi…) et peuvent voir dans des négociations individuelles des opportunités. Leur position peut être qualifiée de schizophrène, entre le refus d’un risque (d’injustice) et l’attrait d’opportunités (qui pourraient récompenser leur investissement).

Nous avons demandé aux salariés à qui ils font plutôt confiance pour garantir l’équité des règles. Nous leur avons proposé d’opérer une hiérarchie entre plusieurs acteurs potentiels : le n+1, le n+2, les collègues, le DP, les syndicats en général et eux-mêmes.

Un classement, à partir des réponses, est à la fois difficile et sans grand intérêt. Nous retiendrons que 4 personnes sur 5 font d’abord confiance à eux-mêmes et que la 5ème classe ce choix en second. Les DP, et les syndicats en général, arrivent en derniers. Le choix du n+1 est directement lié à la personne et les collègues ne sont pas vraiment considérés comme des garants de l’équité. La discussion sur ce sujet permet de mieux comprendre les réponses. Ainsi, il s’agit moins d’une défiance à l’égard des syndicats et des DP qu’une crainte des conséquences de leur intervention. Des salariés nous disent ne pas oser parler de leurs problèmes aux syndicats par crainte qu’ils ne soient pas suffisamment discrets.

Pour les DP, les réponses sont difficilement exploitables car aucune convergence ne se dessine. L’un classe en priorité le n+1 et les collègues, visiblement en référence à des situations vécues personnellement, l’autre classe le syndicat et le DP en priorité.

Les n+1 se sont situés naturellement sur cette question par rapport à leur fonction de manager. Une personne se fait plutôt confiance à elle-même tandis que l’autre ne s’estime pas encore assez formée et préfère s’en remettre à la collégialité avec ses pairs. Les syndicats apparaissent mieux classés car leur connaissance des règles peut être un appui, y compris par rapport à des injonctions de la hiérarchie. Le n+2 est également une référence.

Un chef d’équipe nous cite un cas intéressant concernant la possibilité donnée à un salarié de ne pas venir travailler, exceptionnellement, si l’école est fermée. Dans ce cas le service RH dit non alors que le n+2 dit oui. Le DRH interrogé dit que la réglementation est précise mais que le n+1 garde une certaine latitude, au cas par cas, en fonction de son appréciation sur les individus, la tolérance étant un acte de management.

Là aussi nous noterons une différence entre les contractuels et les fonctionnaires. Ces derniers n’hésitent pas à contacter les syndicats ou les DP s’ils estiment qu’il y a un problème d’équité. Les collègues sont, à l’évidence, garants d’une certaine équité dans les équipes en back office où les interactions sont fortes et la coopération essentielle au fonctionnement harmonieux auquel le personnel aspire. La situation est naturellement différente dans des services commerciaux où les objectifs sont très individualisés et où règne une certaine concurrence.

Nous avons posé une question concernant la mise en place d’horaires atypiques afin de savoir si les salariés étaient plutôt favorables au volontariat ou à une répartition des contraintes sur tout le service. L’objectif était savoir si face à une contrainte la réponse attendue était plutôt individuelle ou collective.

La réponse unanime des salariés, de même que le positionnement des DP ou des n+1 va dans le sens du volontariat. Certains rejettent du reste l’idée d’une démarche collective à laquelle ils disent ne pas croire.

Sur ce sujet, l’attente vis-à-vis des syndicats est variée. Certains entendent qu’ils ne s’impliquent que si les salariés n’ont pas réussi à se mettre d’accord entre eux. Un autre attend qu’ils défendent le principe du volontariat et qu’ils négocient des compensations. Un autre encore souhaite qu’ils soient pragmatiques et prennent aussi en compte la réalité économique, l’entreprise devant « rester maître de sa stratégie ». Le 4ème pense qu’ils doivent informer les salariés sur leurs droits et prendre le parti des plus vulnérables. Le dernier nous dit qu’ils doivent opposer un refus catégorique si la mesure n’est pas justifiée et dans le cas contraire négocier un juste équilibre entre contraintes et aspirations individuelles.

Du coté des n+1 on attend des syndicats qu’ils négocient des contreparties. Pour les DP on est plutôt dans la négociation de compromis.

On voit bien à partir d’un cas concret la difficulté de cerner des attentes qui sont de fait très individuelles et qui renvoient, dans ces services, à du vécu. Les syndicats globalement sont plutôt sur des réponses collectives quand ils acceptent de s’inscrire dans une négociation. S’il y a des volontaires, il n’y a plus de problème ce qui réduit le rapport de force et ne permet pas de négocier des contreparties. Par ailleurs l’absence de contreparties tend à banaliser la situation avec un glissement, dans le temps, du régime du volontariat à un régime commun. Les expériences sur le sujet sont abondantes.

Les populations fonctionnaires, confrontées à ces problèmes sont davantage dans une recherche de solutions collectives, notamment dans les services techniques où les techniciens sont actuellement en conflits sur le travail en heures non ouvrables (HNO).

Nous avons posé la question de ce qui pourrait être la définition d’une bonne règle, à partir de deux à trois qualificatifs.

Les qualificatifs qui reviennent le plus souvent sont : transparente et équitable. On notera aussi les termes : appliquée et applicable (pas utopique, pas trop complexe) ainsi que négociée ou concertée. On note également des positions plus extrêmes et opposées comme égalitaires (un DP) et modulables en fonction des aspirations des individus. Le souhait de règles impersonnelles a été formulé, associé à équitable.

A l’évidence, la demande de transparence, qui rejoint une revendication exprimée par ailleurs par des syndicalistes, fait écho à une réalité qui pose problème. Le flou de la règle ne permet pas l’appréciation du caractère équitable. Il est néanmoins intéressant de constater une certaine méfiance à l’égard de règles très formelles mais pas appliquées parce qu’inapplicables.

Suite : 3.4.3) La représentation du rôle de chaque acteur

Parmi les personnes interrogées, une seule se positionnait clairement de manière idéologique, estimant que les syndicats sont trop dans une approche individuelle, clientéliste et démagogique alors que leur rôle serait davantage dans une implication plus active pour conduire les véritables changements dont notre société aurait besoin.

Pour les autres salariés, les syndicats s’occupent plutôt bien des problèmes du service et des problèmes individuels et ne sont pas éloignés des préoccupations du service.

Les n+1 estiment pour leur part que si les syndicats connaissent bien les problèmes du service ils ne s’en occupent pas forcement très bien. Il leur est surtout reproché de tout amalgamer (CPE et problèmes locaux par exemple). Les n+1 estiment que les syndicats s’occupent trop des problèmes personnels même s’il leur est reconnu une certaine efficacité en la matière. Il leur est reproché d’exagérer les problèmes, de ne pas être assez dans le compromis, d’être parfois démagogiques et surtout de faire d’un cas particulier un problème général.

Sur les deux chefs d’équipe interrogés, un estime être considéré comme un adversaire tandis que l’autre dit être consulté au même titre que les autres salariés dans le cadre des réunions de DP.

4 salariés interrogés estiment que les syndicats n’ont pas assez de poids. Un salarié pense qu’ils ont un juste poids, ce qui est aussi l’avis des n+1 interrogés.

Nous avons demandé aux 2 DP interrogés comment ils pensaient être perçus par leurs collègues et leur hiérarchie dans leur rôle. Ils estiment qu’avec les salariés cela se passe bien même si l’un d’entre eux nous dit qu’au début c’était difficile. Ils sont sollicités pour avoir des informations. « Le syndicat c’est la roue de secours » nous dit ce DP.

Avec les n+1 les relations sont plus délicates. Tout dépend en fait de la personne. Le rôle de contre pouvoir du DP qui rappelle la réglementation n’est pas toujours bien accepté. La relation avec les n+2 n’appelle pas de commentaire particulier en revanche, avec la direction, les relations sont plutôt bonnes. Un DP nous dit être considéré comme un expert.

A la question de savoir si le syndicat devait plutôt se cantonner à des revendications quantitatives (augmentation salariale, réduction de la durée du travail..) ou s’il devait s’investir dans l’organisation du travail, l’élaboration des règles et le contrôle de leur application, tous ont répondu que le syndicat ne devait pas se cantonner à une approche quantitative.

Sur les 2 chefs d’équipe interrogés, 1 pense que l’organisation du travail est du domaine exclusif de la hiérarchie. Un DP est réticent à ce que le syndicat s’engage dans l’élaboration des règles :

« Si je devais trancher entre une PVV individuelle ou collective je serais ennuyé ».

Un autre DP s’interroge

« Pourquoi ne pas s’engager dans tous les domaines si on peut améliorer la situation ? ».

Coté salariés, sur les 5 personnes interrogées, une seule pense que l’organisation du travail doit rester du domaine exclusif de la hiérarchie tandis q’une autre pense que ce n’est pas aux syndicats de s’investir dans l’élaboration des règles.

Globalement l’image du syndicat est plutôt bonne. Il n’y a pas de différence notable avec la vision des fonctionnaires plus anciens sinon que ces derniers connaissent mieux le syndicalisme. Ils déplorent généralement que le syndicat pèse si peu dans les changements aujourd’hui alors qu’il avait avant beaucoup plus de poids. Ils attendent davantage les syndicats dans l’organisation du travail mais plus en contre poids qu’en force de proposition et ont une position plus ambiguë sur l’élaboration de règles. Face à des règles plus individuelles, ils sont en balance entre les risques que cela suppose (par rapport aux règles égalitaristes) et les opportunités que cela présente.

Nous avons posé la question de l’attente par rapport aux syndicats en essayant de situer cette attente à différents niveaux : national (problèmes de société), entreprise F-T, Unité et service. Nous avions tout à fait conscience de la difficulté de la question, compte tenu de la population ciblée, même si nous pouvions l’expliciter au cours de l’entretien.

Le fait est que les salariés ont une vision très floue du rôle des syndicats et qu’il leur est difficile d’apprécier ce qui relève de tel ou tel niveau. Deux personnes (un n+1 et un salarié) nous indiquent qu’elles n’ont pas d’attente particulière sinon que le syndicat soit là s’ils en ont besoin, notamment comme expert du droit, en contre pouvoir de la hiérarchie. Pour les autres nous avons pu noter :

• Niveau national : La défense des salariés en général, plutôt sur un registre de maintien de nos acquis. Le CPE est plusieurs fois cité, compte tenu de l’actualité. Les conditions de travail sont également citées sous l’aspect du stress, de la souffrance au travail, du respect de l’être humain (y compris en terme de salaire).

• Entreprise F-T : Les syndicats sont attendus sur l’amélioration de l’organisation mais aussi sur l’emploi (le recours à la sous-traitance inquiète visiblement). On attend également des résultats en terme d’équité salariale hommes/femmes, de règles de mobilités, de VAE…

• Unité : Si les salariés attendent globalement des syndicats qu’ils portent leurs revendications, il est ressorti une demande d’harmonisation des horaires (trop de règles, trop complexes, trop rigides…) et une meilleure organisation des services.

• Service : A ce niveau on attend de la proximité, de l’écoute, du service individuel, de la discrétion. Une salariée nous cite le cas d’une pétition, sur l’initiative d’un syndicat, qui n’a pas véritablement été défendue par ce dernier.

« On nous a fait signer une pétition et ensuite la hiérarchie est venue nous reprocher de l’avoir signée, sans que le syndicat s’interpose… »

Il est intéressant de constater que la formule « syndicat taxi », évoquée par un responsable, correspond effectivement à une catégorie de salariés. Les réponses ne sont pas vraiment spontanées chez la plupart des personnes interrogées, signe que ce ne sont pas des questions qu’ils se posent quotidiennement. On note, ce qui a été souligné par les autres populations interrogées, une attente en défense collective au niveau des acquis sociaux en général et une attente très individuelle, presque confidentielle, sur le terrain.

Nous noterons également qu’une personne qui nous dit que l’organisation du travail relève de la hiérarchie, attend des syndicats, au niveau de l’unité, qu’ils oeuvrent à une meilleure organisation du service. Cette contradiction nous incite à la prudence quant à l’interprétation des résultats de l’enquête et laisse penser que les frontières ne sont pas étanches. De même la demande d’harmonisation des règles sur les horaires mérite d’être explicitée.

Ces règles sur l’ARTT ont justement été négociées par les syndicats, dans le cadre de l’accord social 97 et ensuite de la déclinaison des 35 heures dans les Unités. Les horaires dits HAC (Horaires d’Accueil Clients), ont donné lieu à une durée du travail réduite en fonction des contraintes (horaires tardifs, travail du samedi en demi-vacation ou en vacation complète). Les négociations ont été assez fines puisqu’il était question de fixer une durée du travail différenciée en fonction d’une appréciation de la contrainte (nombre de fins de vacations tardives, nombre de samedi…).

La prise en compte des HAC conduit à faire varier la durée du travail de 35 heures à 32 heures. Mais l’organisation du temps de travail est quasiment individuelle et relève de la négociation avec la hiérarchie. La semaine peut être en 4 jours, 4,5 Jours ou 5 Jours. La durée hebdomadaire peut aller de 32 heures à 39 heures (en théorie) avec un nombre de JTL (Journées de Temps Libres) variables. De fait, dans le service où nous conduisons nos entretiens les horaires sont très personnalisés.

Seuls les syndicats réformistes se sont impliqués dans ces négociations qui touchaient aux règles de gestion et à l’organisation du travail avec la volonté de signer des accords. L’enjeu était d’obtenir en 97 les 35 heures contre des contraintes touchant à l’élargissement des horaires d’ouverture. Une gradation des horaires entre 38 heures (pour des horaires non contraignants) et 35 heures pour des horaires très contraignants s’opérait. Avec le passage aux 35 heures, les négociations ont porté sur une gradation entre 35 et 32 heures. La prise en compte différentiée des contraintes devait conduire à des calculs complexes, d’autant que les directions ne souhaitaient pas brader la RTT. Cette différenciation était demandée par les salariés eux-mêmes pour une plus grande équité.

Les regroupements d’unités (qui avaient négocié différemment), l’augmentation des contraintes, n’ont pas donné lieu à de nouvelles négociations et les règles appliquées ne sont plus véritablement formalisées.

Il n’y a pas vraiment de différence entre la population interrogée et les fonctionnaires plus anciens, sinon, peut être, que les contractuels situent la défense des acquis à un niveau plus éloigné (interprofessionnel, entreprise…) tandis que pour les fonctionnaires, la défense de ces acquis s’entend y compris au niveau du service. Nous interprétons cela comme une certaine réticence des contractuels à s’impliquer localement du fait de leur statut.

Suite : 3.4.2) Les règles de gestion individualisées

Les salariés attendent des organisations syndicales qu’elles soient un rempart contre l’arbitraire tout en souhaitant pouvoir négocier individuellement en dehors de règles trop formelles. C’est cette hypothèse que nous avons voulu vérifier ici.

Nous avons interrogé 9 salariés, dont 2 chefs d’équipe et 2 DP. Nos questionnaires étaient articulés sur trois axes : la perception des syndicats, les règles de gestion individualisées et la représentation du rôle dévolu à chaque acteur (hiérarchiques et syndicaux). Comme nous l’avons précisé plus haut, le public sélectionné a un profil particulier : contractuel, jeune et en front office. Il incarne la génération montante à F-T. Nous mettrons les réponses obtenues en parallèle avec les positionnements d’une population plus traditionnelle que nous côtoyons, à savoir des fonctionnaires, anciens et plutôt sur des positions de back office.

Nous avons articulé nos entretiens autour de 3 thèmes :

• La perception des syndicats (3.4.1)
• Les règles de gestion individualisées (3.4.2)
• La représentation du rôle de chaque acteur (3.4.3)

Suite : 3.4.1) La perception des syndicats

Notre hypothèse se trouve vérifiée, indépendamment des motifs qui peuvent être mis en avant pour justifier le maintien de la traditionnelle partition des rôles entre les acteurs sociaux.

L’ancien DRH du groupe est clair : « Les règles de gestion doivent demeurer de la responsabilité exclusive de la direction ».

Les syndicats sont plutôt attendus sur la concertation que sur la négociation. On parlera à ce sujet de consultation, de contre propositions crédibles. On leur attribue davantage un rôle de régulateurs que de gestionnaires. On a besoin d’eux pour qu’ils représentent le corps social, qu’ils indiquent la température. Le syndicat est donc un thermomètre social dont on regrette qu’il ne soit pas fiable : « difficile de trier ce qui est important et ce qui relève de positionnements tactiques ou de démagogie ».

On ne se réjouit pas d’un trop grand individualisme qui ne permet pas de saisir le sentiment collectif mais on privilégiera les rencontres informelles avec des militants locaux parce qu’on est moins dans le jeu de rôle. Le rôle de régulateur est néanmoins attendu. Si c’est au manager de proximité d’assurer l’équité, on attend des DP qu’ils fassent contrepoids et qu’ils tirent la sonnette d’alarme, le cas échéant, en cas de dérive.

Globalement, plus on descend dans l’organisation, moins la négociation est de mise. Si elle se conçoit au niveau national, pour la définition d’un cadre, elle ne s’envisage pas au-dessous du niveau régional. S’il est souhaité des marges de manœuvre, elles ne sont pas perçues comme un moyen au service d’une négociation décentralisée mais comme une souplesse dans la prise de décision. Les expériences de décentralisation ont été vécues très négativement par la plupart des responsables, du fait d’une culture égalitariste qui pèse autant sur les négociateurs patronaux (qui préfèrent s’abriter derrière des règles) que sur les négociateurs syndicaux qui veulent élargir à tous ce qui a pu être obtenu par quelques-uns uns, selon un principe de jurisprudence.

L’ancien DRH groupe indique qu’aucune transformation n’a été possible sans qu’au moins une organisation syndicale accepte le deal. Il semble, avec le refus de l’accord GPEC, signé par la seule CFTC que l’on soit arrivé au bout de cette logique. Compte tenu de l’état des relations sociales dans l’entreprise, telles qu’elles sont décrites par les acteurs eux-mêmes, l’avenir semble effectivement être à réinventer…

Suite : 3.4) Sous hypothèse 3 : l’attente ambiguë des salariés vis-à-vis du rôle du syndicat

• Quelle évolution des relations sociales et du rôle des acteurs depuis 1990 ?

Cette question a été posée à l’ancien DRH groupe. L’objectif était de savoir comment, à son niveau, il appréciait cette évolution et quels enseignements il en tirait.

Globalement, pour lui, on ne progresse pas de manière linéaire mais par saut. Il y a des moments où on franchit une marche puis on s’ajuste.

« Malgré la relative faiblesse du syndicalisme militant, j’ai toujours été extrêmement frappé qu’aucun de ces sauts de transformation n’ait été possible sans qu’au moins une OS ne donne la vision qu’elle acceptait le « deal ». Ce fut le cas de la CFDT en 90 (changement de statut contre réforme sociale) puis de FO en 96 (Passage en SA contre CFC). La transformation de 2004 est plus ténue. Il y a une forme d’acceptation plus collective et moins affichée (statut de fonctionnaire contre passage de l’Etat au-dessous de la barre de 50%). »

Pour Bernard Bresson, cela paraît assez cohérent sur l’ensemble de la période. Il y a un équilibre et un fil conducteur. Dans les négociations de 90, les évolutions se sont faites contre des garanties liées aux nouveaux grades. En 96, avec le CFC c’était la possibilité pour les plus anciens de partir plus tôt, contre la possibilité pour l’entreprise d’opérer de nouvelles embauches de jeunes sur de nouveaux métiers et parallèlement la possibilité offerte aux salariés de devenir actionnaires de leur entreprise. En 2004, c’est encore des évolutions contre la garantie de rester fonctionnaire. Il y a donc à chaque fois un « deal » : évolution contre garanties.

Mais Bernard Bresson reconnaît que le passage aux frais réels pour les services techniques a été l’occasion d’une évolution des relations sociales sur le terrain.

En 1998, L’entreprise F-T décide d’en finir avec le système de frais de déplacements au forfait. Une première étape avait été franchie, sans heurt, quelques années auparavant avec le passage des cadres aux frais réels. Il faut dire que dans cette catégorie la CFDT est première organisation et que les syndicats réformistes sont majoritaires.

L’exercice apparaissait périlleux car il s’agissait de rompre avec une certaine tradition. Les services concernés étaient des services techniques. L’indemnitaire constituait un complément de salaire déguisé qui avait servi à maintenir une certaine paix sociale au prix il est vrai d’une iniquité flagrante.

La CFDT et les syndicats réformistes revendiquaient un traitement identique à celui des cadres, mais étant minoritaires dans ce milieu ils ne pouvaient garantir la paix sociale. Les syndicats CGT et SUD revendiquaient des augmentations en point d’indice par une forme d’intégration des indemnités dites coutumières dans le salaire et il était notoire qu’elles n’accepteraient aucun compromis.

Dès lors, F-T fit le choix d’aller à l’épreuve de force, non sans avoir habilement isolé les services techniques en annonçant qu’elle ne ferait pas d’économie mais qu’elle entendait instituer une prime de départ à la retraite pour tous grâce aux sommes récupérées.

Dans les faits le choc frontal ne fut pas celui redouté. On peut faire l’hypothèse que la CGT au coude à coude avec SUD n’a pas souhaité élargir un mouvement qui pouvait lui échapper. Toujours est-il que cet épisode a marqué les esprits et que le passage en force s’est développé, réduisant nettement l’influence des syndicats réformistes…

• Quelles évolutions prévisibles des relations sociales dans la décennie ?

Comme pour les acteurs syndicaux, nous avons souhaité savoir comment les responsables de F-T voyaient l’avenir des relations sociales dans l’entreprise et au-delà, le cas échéant.

Nous pouvons dire, sans grossir le trait, que les responsables de F-T ne se montrent pas plus enthousiastes que les responsables syndicaux quand on évoque l’avenir.

Parmi les responsables interrogés, un seul se déclare optimiste, par nature, ajoutant néanmoins « â€¦de toute façon on ne peut pas descendre plus bas… ». Un autre parle se « situation bloquée » indiquant que « le futur reste à inventer sans pour cela que l’imagination et la bonne volonté soient au pouvoir ».

Une DRH d’Unité reproche aux syndicats de ne pas mener les bons combats.

« Les cibles ont changé, il faut désormais s’interroger sur l’évolution des métiers, la localisation des emplois, les évolutions à longs termes… Les syndicats restent sur des attitudes qui datent du siècle dernier, toujours en réaction et rarement en force de proposition ».

Cet ancien directeur d’Unité est plutôt préoccupé par une absence de lisibilité dans l’action syndicale :

« Ce que j’observe, c’est une montée des individualismes, et un regroupement de salariés, à l’occasion de conflits ou d’intérêts communs ; sans ligne « politique »… de plus, avec le départ des “ militants historiques “, les nouveaux sont moins nombreux et moins impliqués ».

Un DRH nous dit ne pas être optimiste, au-delà de F-T sur l’évolution du pays. Il évoque le « syndrome du village gaulois ». Selon lui nous serions sur l’image d’une puissance passée.

« Nous allons dans le mur mais en plus nous accélérons et nous klaxonnons ».

Suite : Conclusion de la sous hypothèse 2

L’objectif était, dans un premier temps, de vérifier si les responsables de F-T avaient la même appréciation des marges de manœuvre, indispensables à la négociation, que les organisations syndicales et quel était leur sentiment sur la question. Nous avons voulu connaître l’articulation souhaitée entre les différents niveaux de négociation et enfin l’impact de la mise en place des IRP sur les relations sociales. Nous estimons, a priori, qu’il y a un lien étroit entre ces divers éléments. De l’articulation souhaitée découlent les marges de manœuvre nécessaires et de ces marges de manœuvre la qualité des relations sociales de proximité.

Pour Bernard Bresson, Il doit y avoir des marges de manœuvre locales. Il estime d’ailleurs que c’est là qu’il peut y en avoir le plus car les politiques nationales sont très contraintes.

« Les marges de manÅ“uvre locales sont le seul moyen de prendre en compte la réalité du terrain ».

Néanmoins, il met en avant un problème de clarté du mandat :

« Une fois défini le cadre, on perd, dans les deux camps, la maîtrise des acteurs locaux. J’ai pensé, un temps, à un système d’allers retours successifs pour validation des accords locaux, mais cela compliquerait singulièrement les choses ».

Bernard Bresson note également que la culture égalitariste tend à ce que ce qui est obtenu ici soit étendu partout, sans considération pour le contexte local. Cette référence à la « jurisprudence » rendrait frileux les dirigeants locaux.

L’ancien DRH groupe reconnaît que la crise financière de l’entreprise a conduit à penser qu’il y avait des excès sur le terrain et à pratiquer une politique de recadrage, réduisant de fait les marges de manÅ“uvre. Dans l’idéal, dit-il, on aurait pu imaginer le contraire : une politique très rigoureuse qui s’accompagne de marges importantes sur les moyens pour la mettre en Å“uvre.

Globalement, les responsables locaux font le constat d’une singulière diminution des marges de manœuvre. Les termes verticalisation et centralisation sont utilisés. Le regret de n’avoir aucune marge sur l’emploi est exprimé. Un responsable explique que ces faibles marges doivent être compensées, au niveau des responsables locaux, par de la pédagogie et du charisme, ce qui présuppose de croire en l’avenir.

Le DRH de la DR Marseille précise :

« C’est justement parce que les marges sont faibles qu’il faut les utiliser au maximum. Au-delà d’une opposition compréhensible à un projet, les organisations syndicales devraient adopter un “ principe de réalité “, sachant que l’entreprise avancera, avec ou sans eux, contrainte par des impératifs économiques… Elles devraient faire des propositions (dans le cadre d’une concertation plutôt que d’une négociation)… Mais l’attitude de blocage observée n’incite pas à dégager des marges de manÅ“uvre ».

Mais cet ancien DRH est beaucoup plus critique, quoique ses propos ne paraissent pas vraiment en contradiction avec ceux de Bernard Bresson. Il estime qu’il n’y a plus aujourd’hui aucune marge de manœuvre sur les moyens de parvenir à l’objectif. Tout est selon lui ficelé au niveau national.

« Si l’on prend pour exemple le projet d’accord GPEC, tout est cadré au niveau national et aucune latitude n’est laissée au local… Si les organisations syndicales ne voient pas d’ouvertures, il ne faut pas être étonnés de leur comportement… on a aussi les syndicats qu’on mérite ».

Concernant l’articulation des différents niveaux de négociation dans l’entreprise, les responsables sont globalement favorables à limiter la décentralisation au niveau des directions régionales. Les disparités entre unités seraient un frein à la mobilité. Le fait d’avoir pu mettre en place, à une époque, une part locale à l’intéressement aurait créé des rancoeurs. Pour un des responsables interrogés, la déclinaison de l’accord RTT au niveau des unités a été une erreur et une source de grandes disparités difficiles à gérer. Seul un responsable dénote :

« Je pense qu’il ne faut pas hésiter à donner des marges de négociation à tous les niveaux, y compris au niveau des unités. Cela ne me choque pas, au contraire, que l’on puisse négocier les critères déclenchant un intéressement local au niveau de l’unité ».

Concernant enfin l’impact de la mise en place des IRP, il est jugé plutôt déstabilisant pour F-T. Bernard Bresson se dit personnellement déçu par leur fonctionnement.

« Avec l’accord social de 1997, nous nous étions fixés en interne des règles qui nous faisaient obligation d’avoir une démarche plus transparente (information, concertation en amont des décisions). Les IRP auraient du s’inscrire dans la continuité de cette démarche. Or, nous sommes revenus à une logique de lutte de classe, voire même de revanche sur une époque ou l’entreprise faisait ce qu’elle voulait avec les anciens CTP (Comités Techniques Paritaires)… Les syndicats ont désormais un pouvoir légal dont ils usent, de plus en plus souvent, pour faire de l’obstruction ».

Les responsables locaux estiment être « au milieu du gué ». Ils déplorent, disent-ils, les mises en scène, les postures et les rivalités entre syndicats, à l’approche des échéances électorales. Ils notent que certains DP ne sont pas cadrés et ne représentent qu’eux-mêmes.

S’ils constatent un accroissement du contentieux judiciaire, ils notent que l’inspection du travail est souvent en peine, compte tenu de la particularité de F-T, pour donner un avis tranché.

Il est souligné que les IRP devraient logiquement être un plus du fait de leur légitimité, du formalisme des relations et de l’instauration d’un contre pouvoir officiel. Un DRH déplore l’abus de procédures d’expertise et le choix des organismes qui peut laisser dubitatif quand on connaît les tarifs appliqués et les résultats qui n’apportent pas d’éléments nouveaux. Pour lui cela contribue à brouiller le message. Il fait état de son inquiétude compte tenu de la situation de l’entreprise qui devrait plutôt inciter à la prudence, compte tenu du contexte :

« Comment ne pas être inquiet quand un élu CE me déclare ouvertement que son objectif c’est de mettre des bâtons dans les roues de F-T ».

Un autre responsable, dans le même sens, estime que le fonctionnement des instances de F-T est biaisé du fait même du statut de la majorité des salariés. Le statut, parce qu’il est protecteur, n’inciterait pas les partenaires sociaux à avoir des comportements responsables.

Suite : 3.3.4) Les évolutions pressenties pour la décennie

Les questions sur le sujet portaient sur la pertinence, pour les responsables de France-Télécom, de négociations sur le thème des règles de gestion et à quels niveaux ces négociations étaient, selon eux, envisageables.

Pour Bernard Bresson, les règles de gestion et leur mise en œuvre doivent rester de la responsabilité exclusive de la direction.

« Il est impératif qu’il y ait une réelle transparence et une surveillance des organisations syndicales mais une coresponsabilité affaiblirait les managers. Les syndicats doivent plus avoir un rôle de régulateur que de gestionnaire ».

L’ancien DRH du groupe nous donne son approche de la négociation :

« La négociation est un lieu où il est nécessaire que les données et la situation soient suffisamment partagées. Je rejoins Henri Vacquin quand il dit que l’ensemble des acteurs doit être à égalité de droit et de dignité devant les éléments nécessaires à la négociation. Il est du rôle de l’entreprise de proposer, de soumettre à l’analyse et de reformuler ».

La position des divers responsables de F-T n’est pas unanime sur le sujet. On notera que le terme cogestion est globalement rejeté. Les responsables préfèrent de loin la concertation à la négociation (en dehors des obligations légales) et privilégient les rencontres informelles car les interlocuteurs sont moins dans la posture et le jeu de rôle. Ils estiment généralement que c’est à la direction de l’entreprise d’assumer ses responsabilités.

Ce sur quoi les avis diffèrent le plus concerne le niveau où l’on doit négocier. Les responsables entendus considèrent majoritairement que le niveau pertinent est le national et le niveau régional. Ces derniers considèrent que c’est une erreur de descendre plus bas car cela créait des problèmes.

« Il faut signer à un niveau où l’on peut garantir l’application de ce qu’on signe, ce qui n’est pas le cas des unités, sauf à prévoir un système complexe de validation à 2 niveaux ». (Bernard Bresson)

Par ailleurs, il est souligné que l’interprétation locale d’une règle fait jurisprudence et crée une pression sur les managers de la part des syndicats. Des traitements différents entre unités pouvant être un frein à la mobilité.

Les tenants d’une négociation plus décentralisée, ou qui ne rejettent pas cette option, mettent en préalable le fait que les interlocuteurs syndicaux doivent être responsables, porter des revendications crédibles et s’engager. Ils conçoivent une négociation locale cadrée par des textes nationaux suffisamment souple pour dégager des marges de manÅ“uvre locales. Ils pensent que l’on peut créer de l’innovation sur le terrain. Un responsable qui défend cette position nous dit :

« Il parait invraisemblable que dans une entreprise comme F-T, des managers demandent des règles centralisées comme au temps de l’administration. Les managers doivent se mouiller et prendre leurs responsabilités … Cela sous-entend que les interlocuteurs syndicaux jouent le jeu et ne demandent pas de leur côté une uniformisation. Ce qui a été négocié ici dans un contexte donné n’a pas vocation à s’appliquer partout».

Une autre idée est développée, celle que les règles doivent être simples. Aller trop dans le détail serait le meilleur moyen de faire en sorte que l’on ne décide rien.

« Les règles de mobilité à F-T sont une “ usine à gaz “. Il serait préférable de fixer des fourchettes larges permettant une appréciation nuancée, au cas par cas ».

L’idée de se référer à des valeurs partagées et portées comme un guide à la décision paraît, à ce responsable, nettement préférable à des règles strictes.

Sur la question plus précise d’une implication des syndicats dans la définition fine des règles de gestion, à savoir au-delà d’un cadre de principe et au niveau plus décentralisé, les responsables de F-T se montrent clairement défavorables.

« L’accord social de 1997 a été l’objet de beaucoup de démagogie de part et d’autre. Les négociations fines sont longues, coûteuses et difficiles à faire vivre quand les négociateurs ne sont plus là et alors que nous sommes en réorganisation permanente ».

Cet ancien DRH note, en outre, que les « professionnels » locaux des syndicats ne font pas la démonstration qu’ils disposent, à leur niveau, de marges de manÅ“uvre. Ils semblent plus souvent se référer à une ligne dictée par leur organisation.

Un DRH note que si le flou des règles sert d’abord les salariés les plus forts (qui n’ont pas besoin de règles pour s’en sortir) en revanche les règles trop strictes servent surtout les plus « roublards ».

« Les syndicats ont d’abord vocation à défendre les plus faibles mais trop souvent ils se discréditent en défendant des causes indéfendables »

Un ancien DRH nous fait part de sa réserve sur le fait qu’il faudrait tout écrire.

« Les règles mécaniques ne sont pas forcément les plus efficaces, d’ailleurs, les syndicats eux-mêmes sont porteurs de demandes de dérogations… quelques principes clairs doivent suffire si les décisions prises sont cohérentes avec les principes affichés… cela dit, on n'empêchera jamais le procès d’intention et la jalousie ».

Ce même responsable nous précise, en outre, que sur la promotion il n’y a pas, à son avis, de solution idéale.

« Les managers ont des approches différentes sur une même personne et tous ne sont pas capables de prendre leurs responsabilités ».

A la question de savoir qui devrait être garant de l’équité des règles et comment cette équité pourrait se concrétiser, le manager de proximité est le plus souvent cité. Il serait, en fait, le mieux placé pour savoir ce qui est équitable ou pas et serait rapidement sanctionné par des problèmes dans son équipe en cas de dérive. Parallèlement des moyens de contrôle peuvent être mis en place et les institutions doivent jouer un rôle de gardes fous. Le niveau de la direction régionale est souvent cité avec le contre pouvoir du CE.

Pour cet ancien DRH, la question est toutefois jugée difficile :

« Si l’on prend l’exemple de la promotion, l’équité se fait plutôt sur le quantitatif entre unités ou au sein des différents services. Mais la solution finale revient au n+1. Rien ne garantit que la personne promue dans ce service est plus méritante que la personne non promue dans un autre. Rien ne garantit que ce sera le meilleur qui sera promu dans l’équipe. Le problème se complexifie dans un environnement instable où d’autres facteurs viennent percuter les principes affichés. L’état major qui délègue doit faire confiance, avec ce que cela présente de risques… »

Interrogé sur son approche du rôle du manager de proximité, Bernard Bresson nous dit que selon lui :

« Le dialogue social doit fonctionner comme une boucle fermée. C'est-à-dire qu’il faut que le contre pouvoir puisse jouer là où sont prises les décisions et non par une action via le hiérarchique. Dans la pratique, nous fonctionnons souvent sur une boucle ouverte ».

A ce stade nous avons posé la question transversale, liée à notre problématique sur la représentation qu’avaient les responsables de F-T du rôle que les salariés aspirent à voir jouer aux syndicats.

Certaines réponses ne sont pas très éloignées de celles des syndicats, d’autres apparaissent plus dogmatiques.

Pour cette DHR d’unité, si l’on part du principe que chaque individu a ses propres motivations, il faut avoir une certaine souplesse dans l’application des règles sans que cela soit médiatisé. Sur cette approche individuelle, il n’est pas certain, pour elle, que les syndicats aient un rôle à jouer et qu’il y ait une attente des salariés. En revanche, les salariés attendraient davantage les syndicats sur des thèmes plus généraux comme l’emploi, les réorganisations et les implantations territoriales des services.

Un autre responsable insiste sur le rôle « d’acteurs responsables qui défendent des causes défendables ».

Plus proche de ce qui a été avancé par les syndicats on notera que les salariés sont sur des logiques très individualistes, peu portés sur le collectif mais plutôt sur des problèmes qui les touchent directement. Un DRH propose l’image de « syndicat taxi » dans le sens où le salarié l’utiliserait à un moment, pour un trajet donné, quand il en a besoin. En dehors de ces moments là il n’attendrait rien de particulier. Il n’est pas évident pour lui que les salariés attendent du syndicat qu’il soit porteur de sens.

« La CGT au CE de la DR Marseille continue à avoir une approche très collective d’un social solidaire alors que les salariés sont demandeurs de plus de choix. Ils n’aspirent plus à faire du sport ensemble, à partir en vacances dans des structures d’entreprises mais à recevoir une aide pour des activités qu’ils pourront choisir librement hors de l’entreprise ».

Pour cet ancien directeur d’Unité les salariés ont deux attentes distinctes.

« Ils attendent des syndicats qu’ils soient “ un bouclier “ en cas “ d’agression “, ce qui peut expliquer le vote plutôt protestataire dans le contexte actuel de réorganisation. Mais ils sont également sur des demandes très individuelles qui appellent efficacité et discrétion ».

Suite : 3.3.3) Les marges de manÅ“uvre pour négocier

Nous avons, dans un premier temps tenté de saisir l’approche qu’avaient les responsables de France-Télécom des syndicats aux différents niveaux (interprofessionnel, branche, national France-Télécom, et local).

Il nous faut rappeler que les IRP sont opérationnelles à France-Télécom depuis moins de 2 ans. Cette phase de rodage influe sur les relations sociales.

Globalement, les responsables de F-T n’ont pas une vision très nette du rôle des syndicats au niveau interprofessionnel. C’est le cas, sans doute, pour la plupart des grandes entreprises. Leur rôle a pu être jugé, décalé, sur un sujet comme le CPE avec une action à visée clairement politique et dont les incidences sur l’entreprise sont difficilement acceptées. Le niveau de la branche n’est pas beaucoup plus parlant.

Les relations sociales dans l’entreprise occultent une vision plus macro du rôle des organisations syndicales en France.

« La vision est troublée par le poids des stratégies interprofessionnelles. Lors des grèves pour le CPE, difficile de savoir ce qui relève d’un problème F-T de ce qui relève d’un problème plus général ».

Plus globalement, les responsables de F-T estiment que nous sommes restés sur l’ancien schéma de partition des rôles, hérité du taylorisme. Le conflit du CPE étant pour certains symptomatique de cette logique d’affrontement, personne ne voulant céder.

« Avant, avec le taylorisme, les organisations syndicales étaient fortes, aujourd’hui elles sont affaiblies et paraissent décalées face au vrai problème qui est aujourd’hui la mobilité ».

« Il est évident que les organisations syndicales ne veulent pas co-construire et qu’elles préfèrent en définitive être dans l’opposition ».

Néanmoins, note ce responsable, il y a une très nette différence entre les positions nationales des syndicats et l’attitude des représentants locaux. Les relations sociales au niveau local sont surtout liées à la personnalité des interlocuteurs.

A la question de savoir si le militant syndical pouvait être considéré comme un médiateur, la réponse est plutôt que le militant doit être consulté en amont des décisions car il est porteur du climat social.

Les syndicats sont parfois jugés comme oeuvrant sur des éléments subalternes. Alors qu’ils auraient également pour mission d’élever le débat, ils cultiveraient des positionnements infantilisants.

« Pour les mobilités les syndicats s’arc-boutent sur des primes alors que la vraie question devrait être l’accompagnement sur le nouveau poste ».

Mais il est admis toutefois une coresponsabilité sur cette question car il est plus facile de donner des primes uniformes que de s’engager sur un accompagnement individualisé.

Un DRH estime que, selon lui, les syndicats auraient 2 rôles complémentaires. Le premier serait de vérifier que les règles sont correctement appliquées et le second d’être force de contre propositions.

« â€¦ cela sous-entend qu’ils soient crédibles et qu’ils envoient des signaux intelligibles. Or il est souvent difficile de trier ce qui est important et ce qui relève de positionnements tactiques ou démagogiques »

Le changement de statut de l’entreprise, la présence d’IRP, les relations sociales codifiées par le code du travail, tout cela amène un bouleversement important pour les gestionnaires.

« Avant, nous avions ébauché une logique de dialogue social, de manière plus ou moins empirique. Au travers d’instances de concertation on s’inquiétait du corps social, on prenait du temps. Il est vrai qu’on passait parfois au-dessus des syndicats pour s’adresser directement aux agents ».

Cet autre DRH va plus loin en disant, en substance, que le dialogue social est aujourd’hui codifié par un code du travail issu du taylorisme.

« Il est extrêmement difficile pour F-T, entreprise du 21ème siècle, du fait de ses évolutions statutaires, de se trouver confrontée brutalement au code du travail. « Cette immersion brutale nous fait dire que le code du travail n’est plus adapté à des entreprises comme les nôtres ».

Suite : 3.3.2) L’appréciation de la pertinence de négocier les règles de gestion-

Notre objectif, lors des entretiens avec des responsables de France-Télécom, était de vérifier que ces derniers, à leur niveau et au niveau plus général de l’entreprise, ne souhaitaient pas voir les syndicats plus impliqués dans la gestion. Nous avons articulé nos entretiens autour de 4 thèmes :

• L’approche sur le rôle des syndicats (3.3.1)
• L’approche plus individuelle de la gestion des salariés (3.3.2)
• Les marges de manÅ“uvre pour négocier (3.3.3)
• Les évolutions envisageables (3.3.3)

Nous avons également eu un entretien avec l’ancien DRH du groupe, Bernard Bresson qui nous permet d’avoir une autre perspective sur le sujet .

Sur l’ensemble de la problématique, nous notons la réaction de Bernard Bresson, pour qui France-Télécom est effectivement passé, ces dernières années, d’une gestion égalitariste, (même si on ne peut pas parler vraiment, selon lui, de taylorisme) à une gestion basée sur l’équité.

« Le fonctionnaire avait un grade issu d’un concours, il appartenait à un corps. Le nouveau système prend en compte l’activité réellement exercée et nous avons vu toute la difficulté à trouver un équilibre. Le cas de France-Télécom est intéressant de ce point de vue. Il est difficile d’arriver à une perception collective et partagée de l’équité, tant sur des critères purement professionnels que sur des critères économiques, liées à ce que chacun apporte réellement au développement de l’entreprise ».

Pour Bernard Bresson nous sommes là devant une spécificité française, d’autres pays, comme l’Allemagne ne rencontrant pas ces difficultés.

Suite : 3.3.1) La représentation du rôle des syndicats

Nous dirons, après nos entretiens, que notre hypothèse se vérifie. Les organisations syndicales, à France-Télécom sont effectivement réticentes à s’engager sur le terrain de la négociation des règles de gestion et sur ce qui touche à la gestion de l’entreprise. Le terme cogestion rebute.

Néanmoins, le contexte de l’entreprise est particulier. L’émergence de SUD, organisation née en 1989, d’un refus de s’inscrire dans la logique de la réforme des PTT soutenue et voulue par la CFDT a fortement pesé sur l’évolution des relations sociale de ces 15 dernières années. Refusant de s’inscrire dans le virage pris par la CFDT en 1978, ces militants restent sur une approche radicale, anticapitaliste et sont très attachés au concept de lutte de classe . Cette organisation incarne une certaine tradition syndicale dans laquelle la négociation ne peut être que le fruit d’une action conflictuelle, l’interlocuteur privilégié demeurant l’Etat qui doit légiférer dans le sens des salariés, contre les patrons (interdiction de licencier).

L’arrivée de SUD a sans aucun doute fortement influé sur le comportement de la CGT. SUD, sur une logique de rupture talonne électoralement la CGT et l’oblige à ne pas céder de terrain sur le protestataire. Cela est renforcé par la baisse d’influence du syndicalisme réformiste (on constate une progression de la CGT et SUD, y compris dans l’encadrement). Le poids de l’histoire explique en partie le positionnement des uns et des autres.

Les réticences à s’engager plus avant dans les négociations sont de plusieurs ordres :

Les positionnements de la CFDT et de la CFTC sont relativement voisins même si ces deux organisations n’ont pas la même approche de la cogestion. On sent le poids d’une culture commune. Elles se sont engagées dans la réforme des PTT et en ont fait les frais. Leurs militants ont beaucoup souffert sur le terrain d’un excès d’optimisme, n’ayant aucun moyen de faire appliquer les règles de gestion prévues. La base de la CFDT freine et s’oppose à ce que sa fédération signe des accords à risque (RTT, GPEC…). La base CFTC a les mêmes réticences mais cette organisation ne peut pas se permettre, compte tenu de son faible poids de s’aliéner les cadres dirigeants, c’est sans doute ce qui explique son positionnement récent sur l’accord GPEC.

La CFDT s’est positionnée sur une ligne « moderniste », s’inspirant du modèle allemand. Elle a sans doute sous estimé le poids de la culture sociale française…

En ce qui concerne FO, le positionnement est un peu différent. Aux PTT l’organisation est généralement pragmatique, peu influencée par les thèses trotskistes. Elle reste plutôt sur des bases très républicaines s’opposant à la décentralisation et à un affaiblissement du rôle de l’Etat. Elle s’est opposée à la réforme des PTT qui remettait en cause l’administration d’Etat et permettait des dérogations au statut de fonctionnaire mais elle a, par la suite, signé l’accord sur les CFC, l’accord social et l’accord sur la RTT. Globalement FO est plus favorable à des accords de branche, à un cadre national précis qu’aux négociations décentralisées préconisées par la CFDT. Aujourd’hui, les militants de base de FO, qui ont eux aussi fait les frais de leur engagement, sont peu enclins à prendre des risques.

Du côté de la CGT, les motivations sont différentes. A l’intérieur de la confédération, la fédération des Postes et des Télécommunications ne passe pas pour être « moderniste ». Farouchement opposée à une réforme qu’elle n’a pu éviter car elle correspondait à une aspiration des salariés sur le volet social, elle reste sur une logique oppositionnelle refusant de s’engager dans des négociations avec pour objectif de signer. Ses résultats électoraux la confortent dans son positionnement. Majoritaire au CCE elle gère les activités sociales et utilise l’arsenal réglementaire et législatif pour faire obstacle à la gestion de F-T en prônant l’unité d’action. Elle reste attachée à ce que l’Etat joue un rôle clé dans l’économie et à F-T en particulier en continuant à se référer à la lutte des classes et à revendiquer une renationalisation de F-T . Si elle affiche parfois une volonté de s’impliquer dans la gestion, c’est plutôt, comme cela a été dit, avec un objectif de partager les richesses que d’anticiper des situations de crises. Le passage d’un syndicalisme de revendications à un syndicalisme de propositions est tout en nuance et devrait se mesurer au réalisme des propositions et à la capacité à assumer le compromis…

Comme cela apparaît dans les réponses à nos questions, la situation semble assez bloquée. L’intérêt de notre enquête est de mettre en évidence que la volonté de certains de dépasser les blocages historiques pour jouer une politique gagnant/gagnant s’est heurtée à des résistances fortes, historiques, qui n’ont pas permis d’avancer et qui conduisent aujourd’hui au repli.

Bien sûr, nous ne pouvons ignorer la réalité conjoncturelle de l’entreprise dont le poids sur les relations sociales est réel mais le positionnement syndical n’est pas sans effet sur le positionnement patronal. Ainsi, le fait que les syndicats dits « protestataires » soient devenus majoritaires peut expliquer la stratégie de la Direction qui fait le choix de passer en force devant la faiblesse de la mobilisation, sachant que les organisations majoritaires n’accepteront pas de compromis.

Suite : 3.3) Sous hypothèse 2 : La réticente de la direction à partager son pouvoir de gestion

Nous avons noté une profonde morosité qui ne semble pas de nature à inciter les acteurs collectifs à aller de l’avant et à impulser une modification des rapports sociaux sur le terrain. Tous semblent attendre un évènement majeur avec un mélange de crainte et d’espoir comme si du chaos, qui semble pour certains inévitable, pouvait renaître de nouvelles perspectives.

Les termes entendus sont : dubitatif, interrogatif, pas très optimiste et même carrément pessimiste.

« On sent dans les rangs des militants une certaine désespérance… Il est nécessaire de sortir de l’ultra libéralisme sans quoi nous allons dans le mur ». (CFTC)

«Seule une prise de conscience de l’asservissement du monde salarial au monde du capital pouvant provoquer une crise majeure qui permettrait de rétablir l’impérieuse nécessité de dialoguer… et le regain de la syndicalisation » (FO)

L’espoir, pour ce militant CFDT, pourrait venir d’un rapprochement avec une CGT qui semble vouloir évoluer, au niveau confédéral, et avec la mise en place d’un dialogue social décentralisé permettant d’impliquer plus les adhérents et les salariés et de les rapprocher des décisions.

Pour la CGT, s’il est incontestable que l’on assiste à une recrudescence du militantisme traditionnel, les évènements récents du CPE montrent une jeunesse porteuse de valeurs qui rassure.

Suite : Conclusion de la sous hypothèse 1

• Qu’attendent les salariés des syndicats ?

Cette question est en fait transversale et peut être reliée à notre troisième hypothèse. Il nous a toutefois semblé opportun d’analyser la représentation qu’ont les syndicats de ce que les salariés attendent d’eux. Dans un pays où le taux de syndicalisation est faible, les positionnements syndicaux sont fortement influencés par les salariés, parfois autant, voire plus que par les adhérents.

Une certaine unanimité se fait sur le fait que les salariés seraient de plus en plus sur des demandes ponctuelles, très individuelles.

« En fait ils attendent tout et rien. Ils attendent tout du syndicat quand ils en ont besoin pour eux même sinon ils n’en attendent rien ». (CFDT)

Ces propos sont tout de même pondérés et il convient, semble-t-il, de différencier plusieurs catégories de salariés. Dans le secteur non protégé, comme les centres d’appels prestataires dont ce militant à la charge dans sa fédération, les salariés sont en demande de règles et souhaitent que les syndicats construisent des garanties collectives. Il note d’ailleurs que si les salariés sont demandeurs, on peut construire avec eux.

A France-Télécom où se côtoient deux catégories de personnel, il est souligné deux attentes différentes. Pour les fonctionnaires, c’est plutôt plus de justice et d’équité, en référence aux règles anciennes. Les cadres, nous dit-on, sont menacés par les réorganisations permanentes et attendent des syndicats des règles collectives de mobilité qui les protègent contre l’arbitraire. Les non-cadres seraient plutôt préoccupés par les carrières et par le fait qu’avec les réorganisations et les changements de métier ils sont toujours en apprentissage et ne peuvent prétendre aux promotions. Pour les contractuels, la notion de règle aurait moins d’importance, en revanche ils sont plus exigeants, n’étant pas attachés à l’entreprise. Le syndicat peut être un moyen mais ils l’assimilent plus à un prestataire de service.

Il est également noté que les attentes des salariés sont liées à la culture de l’entreprise.

« Les salariés d’EDF ont une attente très “ alimentaire “ car ils savent que leur syndicat a beaucoup de poids dans la gestion de leur quotidien. Dans d’autres entreprises ils délèguent au syndicat la gestion de leur contrat de travail ». (CGT)

Nous noterons que la CFTC en réponse à ces attentes développe 2 approches complémentaires du syndicalisme :

« Nous préconisons un syndicalisme de branche, garant d’un statut des travailleurs, assurant une continuité de droits et de devoirs déconnectés de l’entreprise, pour répondre à des carrières discontinues et un syndicalisme très individuel, attaché à la personne qui serait, en quelque sorte, un syndicalisme de services. »

• Qu’attendent les directions de la part des syndicats ?

Cette question, comme la précédente est transversale. Elle renvoie à notre deuxième hypothèse. L’intérêt est ici de savoir comment les syndicats perçoivent les attentes de la direction sachant que cette représentation a une incidence sur leur positionnement propre.

Globalement les syndicalistes apparaissent très critiques par rapport au rôle qu’ils considèrent que les employeurs leur prêtent. Les plus réformistes ne le sont pas moins, parlant d’accompagnement des décisions favorables à l’augmentation des dividendes (CFDT) et même de « cogestion absolue » avec partage des objectifs (FO). Il serait attribué aux syndicats le rôle de communication sur les enjeux des réformes et sur les contreparties, ce qui relève de la confusion des rôles (CGT).

« France-Télécom attend des syndicats réformistes qu’ils entérinent la politique de l’entreprise et qu’ils signent. Cela ne peut que conforter les tenants de la lutte de classe ». (CFTC)

« Apparemment, la direction a du mal à comprendre que les syndicats réformistes ne s’engagent pas dans les faibles marges de manÅ“uvre qui leur sont offertes, allant même jusqu’à leur reprocher leur incohérence… ». (CFDT)

L’idée d’une relation gagnant/gagnant semble écartée à France-Télécom, même si elle demeure une possibilité dans d’autres entreprises du secteur. Il est souligné enfin que dans de nombreuses entreprises, les employeurs attendent surtout des syndicats qu’ils ne soient pas présents…

• Semblent-elles prêtes à une autre partition des rôles ?

Il y a une belle unanimité de l’ensemble des militants interrogés pour dire qu’ils ne croient pas à un changement de cap de la part de leur employeur. Ils estiment ne pas être considérés comme des partenaires et pensent que France-Télécom a plutôt tendance à les contourner.

« Les syndicats réformistes sont des entraves car ils veulent toujours négocier. Finalement, les directions préfèrent négocier avec les protestataires sous la contrainte. Leur principale crainte, toutefois, c’est que le mécontentement social puisse avoir une répercussion sur le cours de la bourse ». (CFTC)

• Le poids des clients et des actionnaires ?

L’objectif de la question était d’apprécier comment l’apparition récente à France-Télécom des deux nouveaux acteurs que sont les clients et les actionnaires était appréhendée par les syndicats et en quoi cela pouvait avoir une influence sur leur implication dans la gestion de l’entreprise.

Il est à ce sujet souligné toute l’importance des accords de branche dont l’objet est d’éviter un dumping social dont les clients deviennent alors les arbitres. Il y a sur ce sujet une contradiction évidente entre l’intérêt individuel du consommateur et l’intérêt collectif des salariés que le syndicat doit défendre. Le travail du dimanche est une contrainte pour le salarié est peut être une opportunité pour le consommateur qui, nous dit-on, comprend néanmoins la fermeté des syndicats sur ce point.

Des pistes sont effleurées, comme l’épargne salariale gérée par les syndicats pour faire le pendant des fonds de pension et les agences de cotation sociale permettant d’éclairer les salariés actionnaires et les consommateurs...

Suite : 3.2.4) Les évolutions pressenties dans la décennie

• Quelle articulation entre les différents niveaux de négociation et la place respective des accords de branches et d’entreprise ?

Nous avons souhaité, au travers des questions portant sur ce sujet, vérifier comment le débat d’actualité, plutôt sur le terrain interprofessionnel, impactait les acteurs syndicaux dans l’entreprise. Nous souhaitions savoir comment les positions des confédérations se traduisaient sur le terrain et si elles pouvaient être un enjeu pour l’évolution des relations sociales.

Une unanimité se fait sur le rôle pivot de la branche, lieu où doit se construire selon l’expression du responsable CGT « le socle des garanties minimales incompressibles ».

Sur les possibilités de déroger, les positionnements sont sans surprise et conformes aux positionnements confédéraux. Si la dérogation, dans un sens plus favorable, à partir de marges de manÅ“uvres dans l’entreprise ne fait aucun problème, certaines organisations (CGT et CFDT) ne sont pas totalement fermées à des dérogations. Il est mis à cela quelques conditions :

- Des élections de représentativité, dans toutes les branches avec vote en même temps dans toutes les entreprises de la branche.

- L’accord d’entreprise ne devrait pouvoir déroger que sur des points précis limitativement énumérés par l’accord de branche, pour prendre en compte les réalités locales

L’accent est mis par un responsable syndical sur la nécessité pour les organisations syndicales d’adapter leurs structures afin de pouvoir être plus réactives, face à un pouvoir de décision qui n’est pas toujours simple à identifier du fait de la mondialisation. « Il faut avoir des capacités de mobilisation à tous les niveaux »

Il est à noter que France-Télécom est une entreprise atypique. La convention des télécommunications est venue après un accord d’entreprise appelé convention commune La Poste – France-Télécom qui s’est, de fait, trouvé remis en cause. Pour les syndicats de France-Télécom signer cette convention revenait à entériner une norme en recul sur plusieurs points par rapport à l’existant, même si cette convention était un plus pour de nombreuses entreprises du secteur. Dans un deuxième temps l’entreprise n’a pas souhaité reconduire dans un accord d’entreprise tous les points positifs de l’ancienne convention. Les syndicats n’étaient pas en position très favorables du fait de la dénonciation de l’ancienne convention et de la menace d’application de la convention des télécommunications, en l’état, à défaut de signature. France-Télécom ne cachait pas son peu d’empressement à signer.

• Quelle légitimité des partenaires sociaux à signer des accords minoritaires ?

Là aussi, l’objectif était de connaître l’impact de la loi du 4 mai 2004 au niveau des relations sociales dans l’entreprise et de savoir s’il cela conduisait à modifier le positionnement des acteurs face à la négociation.

Il y a, nous le savons, une ligne de partage nette entre les organisations syndicales que nous avons déjà évoquée dans la deuxième partie. Elle ne se dément pas au niveau de l’entreprise.

Si pour certains, qui considèrent qu’on reste au milieu du gué, la majorité en nombre au niveau de la branche n’apparaît pas démocratique au regard de la représentativité réelle de certaines organisations, pour les autres, la majorité d’engagement conduirait au blocage.

« Avec le principe de la majorité d’engagement, l’accord sur le CFC (Congé de Fin de Carrière) n’aurait pas vu le jour et les salariés n’auraient pas pu bénéficier de départs anticipés ». (FO)

Pour les partisans de la solution actuelle, on a assisté pour la première fois, à La Poste, à une prise à parti des syndicats qui se sont opposés à un accord permettant des départs anticipés. Mais pour la CFDT, seule la majorité d’engagement sera de nature à faire évoluer le positionnement des syndicats « protestataires ».

Une autre question est posée, celle de la légitimité du patronat et de l’ambiguïté de la règle.

« Pourquoi d’un côté l’accord ne s’appliquerait qu’aux employeurs adhérents, alors que de l’autre des organisations minoritaires pourraient engager tous les salariés ? » (CGT)

Nous avons pu participer à une réunion de responsables du syndicat CFDT où il était question de la signature du projet d’accord GPEC. Ce projet d’accord était considéré trop vague dans les engagements mais les négociateurs lui trouvaient une vertu, celle d’éviter des plans sociaux dans les filiales du groupe. Les contraintes de mobilité, notamment pour les cadres apparaissaient comme le point faible de l’accord, même si l’accompagnement financier était plus important que ce que prévoyaient les textes en vigueurs (décidés unilatéralement par France-Télécom).

Les militants ne cachaient pas leur embarras, estimant toutefois que l’organisation n’était pas en mesure de supporter, dans la maison mère, cette signature. Première organisation chez les cadres, la CFDT estimait ne pouvoir se permettre de courir le risque de s’aliéner son électorat qui n’aurait pas compris sa position. Il paraissait cependant évident, qu’à défaut d’accord, France-Télécom prendrait une mesure unilatérale et n’aurait aucune contrainte, sauf mobilisation débouchant sur un conflit, improbable pour l’heure.

Au final, seule la CFTC a signé cet accord qui a fait l’objet d’une opposition de la CGT, de SUD et de la CGC, représentant ensemble une majorité. La situation aurait été plus délicate si la CGC avait décidé de ne pas s’opposer …

Comme cela était prévisible, F-T n’a pas réouvert des négociations (qui ont déjà durée 9 mois…) et a pris une décision unilatérale.

Suite : 3.2.3) L’attente supposée des différents acteurs